今こそ求められる「キャリア自律」、
その実現のために人事は何をすべきか？

今なぜ、キャリア自律なのか？

キャリア自律を導入する企業が増えてきたように思いますが、そもそも「自立」と「自律」の違いは何ですか。

「自立」というのは、「親から自立する」という言い方に代表されるように、自分の食いぶちを自分で稼ぐということ。組織内で言うと、自分の仕事や役割を、人の手は借りずに自分でこなすことができる状態を言います。これに対して「自律」は、自分で立つことは大前提であり、その先の段階が重要です。与えられた仕事や役割をこなすだけではなく、自分で仕事や役割を作り出し、結果まで含めて責任を持つこと。これが自律です。

ジャック・ウェルチの有名な言葉で、「あなたの運命は自分で決めなさい。さもなければ、誰か他の人間が決めてしまう」というのがありますが、言い得て妙です。人から言われた通りにやっていると、それなりの評価を得るかもしれない。しかし、その人があなたの面倒をずっと見てくれるでしょうか？それはできない話です。だからこそ、自立から一歩進んで、自分は何をするべきかを、考えてみる必要があります。現在は、そのように自分を律することが求められる時代になってきました。

キャリア自律が求められてきた背景というのは何でしょうか。

自律は、昔は特に必要がありませんでした。組織の上位者から言われたことをひたすらこなしていく、そういう兵隊的な対応で十分でした。経済が右肩上がりの状態で、組織はどんどん拡大し、仕事は山のようにあったからです。そこでは、上位者が経験したことを伝承し、下位者はそれを学んで、自分もできるようになっていく。そういう拡大再生産が続いていた時代です。この場合、余計なことをされてはむしろ困るわけです。

ところが現在、ほとんどの職種は頭脳労働となりました。上位者が答を知っている訳ではなく、仕事に必ずしも自信を持っている訳でもない。なぜなら、現在の環境は上位者も経験したことのないものだからです。変化のスピードは激しく、競争相手が誰だか分からなくなってきています。今までの売り方やビジネスモデルでは、稼げない状況となっている。さらには、企業自体の存続も危うい。こういう状況は、誰も経験していません。

成功してきた企業、成功してきた人ほど、過去の成功体験を多く持っています。それと違うことをやるのは、成功した企業や成功してきた人ほど難しい。それは、自己否定につながるからです。それ故に企業を内部から変革することは難しい。実態として、このような仕組みが存在するようになってきました。

こういう状況になったのは、いつ頃からでしょうか。

決定的になったのは、20年ほど前のバブル崩壊後です。しかし、そういう状況でも、今までと同じやり方をずっと続けているから、なかなか浮上できない。それでは、やり方を変えるにはどうすればいいのか。例えば、より現場に近いところの人、まっさらな新人、あるいは中途採用で他の会社を知っている人のほうが、状況をより客観的に見ることができるでしょう。そういう人を中心に据えて会社を運営していくことで、環境変化に対応することが可能となります。そのために、これから会社が何を目指すかと言えば、自律した組織にすることではないでしょうか。それは、従来型のマネジメントとは違うものになるはずです。

自律した組織にできないのも、自己否定することがなかなか難しいからですね。

SCM(サプライチェーン・マネジメント＝供給連鎖管理)と同じように、これには人材マネジメント・バリューチェーンの問題があります。企業がその活動によって価値を生み出していくバリューチェーンは、人材マネジメントにも存在しているからです。

まず、企業を取り巻く経営環境の中で、企業の方向性やビジョンが設定されます。次いで、リーダーシップのあり方、発揮の仕方があり、それに応じた組織・人事の戦略が構築されます。これに沿った形で、人事制度や人事施策が運用され、社員に適用されます。その一連の価値連鎖の最終段階に位置する社員が、市場や顧客に沿う形でバリューを提供しているわけです。これが人材マネジメント・バリューチェーンであり、それを体現しているのが企業の風土・文化と言うことができます。

昨今の成果主義云々の問題は、この人材マネジメント・バリューチェーンの整合性を取らないで、施策だけを変えてしまったことによって起こりました。今までと同じような組織マネジメントを行いながら、いきなり施策だけを導入してしまった。バリューチェーンの構造が同じなのに、人事制度・施策だけを変え、社員に対して「今から、あなたたちには成果主義を適用します。成果によって、給料を変えます」といきなり言ったので、機能不全を起こしてしまったわけです。成果主義にするのならば、人材マネジメントの全てを、それに合わせた形に変えなければなりません。社員の評価の部分だけを変えても、機能するわけがありません。

つまり、成果主義が悪いのではなくて、人材マネジメント・バリューチェーンに齟齬をきたしていることが問題なのです。成果主義に変えるのだったら、ビジョンやリーダーシップのあり方や組織も変えないといけない。ビジネスを考えると、価値連鎖を考えるのはごく普通の当たり前の話です。それが、なぜか人材マネジメントに関しては、正しく行われていません。

バリューチェーンの整合性が取れていない中での成果主義の導入は、破たんするのが必然だったわけです。私はこれらのことを、1999年に「人材マネジメント戦略」で指摘したわけですが、当時はほとんど理解されませんでした。それが10年経った現在では、研修や講演で話をすると、「その通りですね」と皆が言います。

現在は、会社が個人に対して雇用責任を持てなくなりました。終身雇用ということは、新卒で入った人の40年後までも面倒を見なくてはならない。そんなことは、数年で代わる社長が保証できるはずもありません。そもそも、それまで会社が存続しているかどうかも分かりません。ですから、会社としては必然的に、皆が自律して欲しいと願うわけです。また、そういうふうにならないと、責任を取る人が誰もいなくなってしまいます。

これも必然的な流れですね。

キャリア自律を言い出したのは10年ほど前ですが、当時はものすごく抵抗がありました。そんなことをしたら、社員が辞めてしまうのではという意見が大半でした。さすがに今ではそういうことを言う人はほとんどいません。正しく理解されているかどうかは別として、自律意識を持たないといけないという話は、企業の中でかなり浸透してきたように思います。