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「ジョブ型雇用」の必要性について意見が二分。
「仕事に人を付ける」「成果で評価する」と定義

「ジョブ型雇用」の必要性について意見が二分。 「仕事に人を付ける」「成果で評価する」と定義

定義として、「仕事に人を付ける」「成果で評価する」と捉える人が多い

ジョブ型雇用を個人としてどのようなものと捉えているかを自由回答で聞くと、「定義」として「仕事に人を付ける」「成果で評価する」と捉える人が多くなっています。また、「意見・思い」としては、「日本にはなじまない」というものも含めて、多様な考えが見られました。以下、代表的なものを紹介します。

【定義:仕事に人を付ける】

  • 従業員に関して、固定の仕事がアサインされている
  • 仕事内容を明確にした雇用
  • 業務内容と責任範囲を明確に定めた業務を従業員に与えること
  • 専門領域に特化した人材採用・活用
  • ジョブディスクリプション(職務記述書)で職務範囲、責任範囲と評価&賃金を明確にする雇用の体系
  • 職務の内容(ジョブ)に基づいて必要な人材を採用する型
  • 職務給をベースとする人事制度
  • ある特定の職務内容、賃金、勤務地などが特定された雇用形態

【定義:成果で評価する】

  • 年功序列によらない上司とのMBOで定めた業務の達成度で評価する雇用形態
  • 雇用主との間で、定めた業務・責務について事前に取り決め、その成果達成度合いを測るもの
  • コミットに基づく成果主義
  • 結果のみ重視

【定義:その他】

  • 採用確保が困難な人材が担う事業が業績を左右する場合の、その人を処遇するための独自の人事・報酬制度
  • プロフェッショナル化とキャリア自律
  • 転職社会の一形態
  • 非ゼネラリスト的雇用、年功的要素の排除
  • 就社ではなく就職
  • 自分のキャリアは自分で構築し、そのスキルを持って仕事を進め、それに対する評価をもらう
  • 管理職ではなく専門職としてのキャリアプラン

【意見・思い】

  • 高年齢者雇用に適切な制度と認識している
  • 役割が明確である点では、究極のダイバーシティであるが、自社に合ったジョブ型という点では、チャレンジや再登用できる育成と一緒に進めるべき
  • 会社事業に対して正確に適性を評価して人材を採用、さらに入社後に成果に対する評価が明確である環境であれば問題はないが、全てそのようにはならないので、ハイブリッド的なジョブ型雇用が将来必要になると思う
  • 個人的には、現代の企業組織構造において、高齢化で「昭和世代のビジネスマン」が経営層に居る限り若者世代の指導、教育に限界があるため、「ジョブ型雇用」は大賛成である
  • 必要な経験・スキルを持つ人材を雇用する制度だが、なかなかいない
  • 日本においては、ジョブ型というよりも役割基準の人事制度(雇用)としたほうが定着すると考えている
  • 偏った専門職を雇用することになる。おおむねマルチでなければならない組織であるため、似合わない
  • 外部労働市場が未発達であり、大部分の会社にはまだ関係のない施策
  • 日本にはなじまない
※自由記述回答より一部抜粋

「ジョブ型雇用」の必要性を感じるかどうかについては、意見が二分

前問で見たように、個人としてさまざまな「ジョブ型雇用」の定義や考え方がある中、「ジョブ型雇用」を自社ではどのようなものと捉えて議論をしているのか、自由回答で聞きました。さまざまな形で議論をしている現状がある中、必要性を感じるかどうかについては、意見が二分されています。以下、代表的なものを紹介します。

【必要性を感じる】

  • 職務を言語化することに時間を割いているが、サイロ化にならないように、どんな経験をすることができるかなど、本人が魅力を感じる内容と全体への貢献を含めて考えている
  • 働き方改革や70歳の雇用機会確保など、多様な雇用環境の変化に対応するべく、人事制度の見直しが必要な状況に来ているため、ジョブ型雇用の検討も必要であると認識している
  • 業務内容に基づいて必要な人材を採用・契約するものと捉え、基本この考え方で中途採用のみを行うようにしている
  • 職務に合った人材を採用する。事業が一つのみで規模が小さく、中途採用が大半のため、実質的にずっとジョブ型雇用をしている
  • 従業員のキャリアプランや開発を推進し、会社の戦略や方向性を従業員にも考える機会をもたらす

【必要性を感じない】

  • 全従業員に派遣社員のような働き方をされてしまっては事業が成り立たないため、導入は難しい
  • 基本的に、当社のような小さな会社では合わない。営業部門を持たない子会社であり、仕事の平準化もできず、必要に応じていろいろな仕事をする必要があるため、向いていないと考えている
  • 欧米型のジョブ型をそのまま日本の会社には活用できない。なぜならレイオフができないから。ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッドが日本向きだと考える
  • 従業員同士がフォローし合いながら業務を進めているため、ジョブ型は向かないと考えている。また、総合職として採用しており、異動をしながら成長を促しているため現時点では導入は難しい
  • 職務にひもづいた給与での雇用で、ジョブローテーション上、なかなか難しい
  • 多様な業務が混在しているため、職務記述書を作成すること自体が困難。離職率が低い分、同部署にずっと同じ人がいるのは不具合。積極的な異動を妨げる要因になるのではないかと考察する
※自由記述回答より一部抜粋
【調査概要】
実施時期2021年3月11日~3月31日
調査対象『日本の人事部』正会員
調査方法Webサイト『日本の人事部』にて回答受付
回答数3,091社、3,186人(のべ)
質問数168問
質問項目1.戦略人事/2.採用/3.育成/4.制度・評価・賃金/5.ダイバーシティ/6.働き方/7.HRテクノロジー/8.注目の人事課題

出典:『日本の人事部 人事白書 2021』

「日本の人事部 人事白書」

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メンバーシップ型雇用
成果主義