組織運営は「国語」ではなく「数学」
ルールに基づいたマネジメントで人も企業も成長する

ラガーマンからビジネスパーソンに

安藤さんが新卒でNTTドコモへ入社された理由を教えてください。

僕はラグビー日本一を目指したくて早稲田大学に入学しました。ラグビー漬けの日々を送り、大学3年生のとき、はじめて1軍の試合に出ることができたのですが、その試合を見ていたNTTドコモの方が推薦枠で声をかけてくれたんです。事業内容への共感でNTTドコモを選んだわけではありませんでしたが、他社と迷うこともなかったですね。

当時のNTTドコモのラグビー部は、関西Bリーグの下位チームで、「ラグビーと仕事を両立する」というコンセプトのチームでした。毎日、朝から18時～18時半まで仕事をして、それから練習という生活です。ただ、入社1年目の途中に強豪のNTT西日本のラグビー部が閉鎖になり、そこに在籍していた部員が移ってきて、NTTドコモのラグビー部が強化されることになったんです。「仕事は半分くらいでいいから、後はラグビーに専念してほしい」と言われたのですが、僕は仕事もちゃんとやりたかったので、それをきっかけにラグビー部を辞めてしまいました。

2社目は、人材サービスを提供するジェイコムホールディングス（現ライク）に飛び込まれます。業界が異なりますが、転職を決意されたきっかけは何だったのでしょうか。

NTTドコモを辞めることになったきっかけは、入社3年目の研修時に一番仲の良かった同期が「辞める」と言い出したことです。僕は代理店営業として、ドコモの代理店がドコモの商品を売りやすいようにサポートする仕事をしていました。自分の成長を感じていましたし、仕事も評価されていました。NTTドコモのこともいい会社だと思っていたのですが、同期の退職をきっかけに自分の仕事を見つめ直した結果、「今やっている仕事は自分じゃなくてもできる」と思うようになったんです。

単なる歯車になりたくないと考えていたときに出会ったのが、ジェイコムのオーナーでした。「上場するらしい」とは聞いていたのですが、話してみて、そのオーナーこそが上場をけん引している人だと感じました。ジェイコムに入れば、伸びている会社の経営に近いところで仕事ができる可能性が高いと考え、転職を決めたんです。

そこからはずっと人材派遣の営業の仕事をしていました。人材派遣の営業は、言ってしまえば労働集約産業。とにかく長く働いて、取引先や派遣の方と多くコミュニケーションを取れば成績を出せることに早い段階で気付きました。成果を評価され、3、4年目には取締役に抜てきされました。

「識学」に出合い、独立を決める

順調に出世しつつも2013年に独立されたのは、「識学」に出合われたからでしょうか。

いいえ。ジェイコムには6年半ほど在籍してナンバー3にまでなりましたが、経営に関する考え方について、当時のオーナーと相違が生じるようになっていったんです。そんな中、ある会社からヘッドハンティングされ、退職することを決めました。ところが転職するはずだった企業が買収されてしまい、転職そのものを辞退することに。そのころ知人の紹介で出合ったのが、「識学」という考え方です。

「識学」とは、「意識構造学」という学問からとった造語で、人間の意識構造のロジックです。人は物事を正しく認識すれば正しく行動できますが、認識を誤れば行動も誤ります。認識の誤りは誤解や錯覚とも言いますが、識学はこの誤解や錯覚をどうすれば起こさないかを明らかにしています。はじめて聞いたときに直感的に「正しそう」と感じ、学ぶことにしたんです。

その後誘われたベンチャー企業で、識学を使ったアドバイスをしたことで、組織は識学のロジック通り仕組みで動かしていけばいい、ということに気付くことができました。それまで人を動かすのに必要なものは、勉強の科目でたとえると、周囲の人たちの感情を読み取る「国語」だと思っていたのですが、公式がある「数学」や「物理」でよかったんだ、という発見です。とはいえ、当時勤めていたベンチャー企業ではポジションも中途半端だったので、より深く識学を実践するため、半年で独立することを決めました。

識学をどうやって広めていったのでしょうか。

当時は誰も識学なんて知りません。ただ、僕は携帯電話業界でそれなりに人脈を持っていたので、その人脈を使って営業の支援をしてほしい、という経営者が現れたんです。週1日でいいと言っていたのですが、僕は識学のやり方を試したいので週4日でやらせてほしいとお願いし、契約させてもらいました。

福井県に本社がある会社で、最初は一つの事業部の立て直しを担当したところ、3、4ヵ月で業績が急激に上がり出し、続けてほかの事業部でも成果が出ました。この会社の立て直しに成功したことで他社からも声がかかり、複数の会社で同じことを試してみたところ、やはりうまくいったんです。それで識学は間違いないと確信し、2015年3月に株式会社識学を設立しました。
　
あらためて、貴社のサービスの特徴を教えてください。

識学というロジックを通じた組織運営のコンサルティングを提供しています。組織のリーダーの言動や組織のルールを修正することで、組織から誤解や錯覚を取り除き、組織のパフォーマンスを上げていくサービスです。

会社は仕事をするところで、個人としては自分の役割を果たす場所です。識学を導入することで、会社に無駄なものがなくて仕事に100%集中でき、人が一番成長できる環境をつくり上げることができます。識学が世の中に浸透していけば、人の持つ可能性を最大化できると思っています。

いま世の中で正しいとされていることの中には、実は間違っていることも多いんです。たとえば、「モチベーション」という言葉があります。この言葉を否定はしませんが、いまは多くの人がモチベーションと業績の関係を逆に捉えてしまっています。本来は、個人が成果を出し、会社の業績が上がり、自分や会社の成長を認識できた結果としてモチベーションが上がるはずです。まず求められるのは成果です。

「エンゲージメント」についても同じことがいえます。会社が成長し、自分が貢献できたと感じられたら、エンゲージメントは自動的に高まります。エンゲージメントを高めるために何かをするというのは本末転倒です。

識学の考え方に反発する経営者や社員もいらっしゃるのではないでしょうか。

いらっしゃいますが、そのような経営者の方と話をすると、最終的には先方が論理破たんをしてしまいますね。先方が「そんなことをしたら社員が嫌がる」という感情論で語るのに対し、こちらはロジックで語るからです。

反対する経営者は、見ている時間軸が違うんです。確かに、社員のモチベーションを上げる組織運営をすると、いま社員は喜びます。でも、未来に社員が稼ぐ力や生きていく力を身に付けられるのは識学です。経営者である以上、見る時間軸を未来に変えなければなりません。

いまこの瞬間は社員から嫌われたとしても、それが経営者としてあるべき姿なんです。今すぐに社員のモチベーションを上げたいと考えてしまうのは、自分が人気者でいたいというエゴです。また、経営者は従業員の声を直接聞くことがよしとされる風潮もありますが、それにより起きる弊害があります。一般社員の声を直接経営者が聞いてしまったら、その社員の直属の上司の立場はなくなりますよね。それでは、上司が育ちません。

従業員の中にも、識学の考え方に反発を覚える人がいます。支援した会社の中にも辞めていく人がいました。でも、識学を導入することで業績は上がります。会社の成長を目の当たりにし、徐々に考えが変わっていった人もいます。

当社は離職率の低い会社です。なぜ従業員が辞めないかというと、会社にいる意味があるからです。株式会社識学という会社が世の中で評価され、この会社の一員であることが誇らしいと思えることと、この会社にいると成長できること。会社はこの二つをいかに醸成できるかが大事です。

「組織は機能」というご意見ですが、上司と部下のあるべき関係についてはどのようにお考えでしょうか。

そもそも、人間関係で悩む人はたくさんいますが、その必要はありません。上司は上司の、部下は部下の役割を果たすだけです。上司は部下と一緒に飲みにいくべきではありません。多くの場合、上司の暇つぶしに部下が付き合わされています。上司からしてみれば、尊敬のまなざしで自分の話を聞いてくれて、これ以上気持ちいい場所はないのでしょう。だからこそ、そこに逃げてはいけないんです。会社は孤独を埋める場所ではありません。飲みにいきたければ、友人と行けばいいだけの話です。

コロナ禍でも伸び続ける業績

設立からわずか3年11ヵ月でマザーズに上場されました。最初から上場を目指されていたのでしょうか。

識学と出合った当時は、識学と正反対の「モチベーションを上げることをよしとする考え方」が流行していました。このモチベーション重視の考え方こそが日本を弱らせていると思っていたのですが、いきなり識学と言っても、なかなか受け入れてはもらえません。そこで最短で識学に社会性を持たせる方法が上場であると考え、設立時から一日も早く上場したいと思っていました。

社内に上場経験者はいませんでしたが、監査法人から話を聞いたところ、結局、上場とは「受験」のようなものだと気付きました。何を用意したらいいか、どうしたら合格できるかということが明確で、それはきちんと教えてもらえる。これなら特に上場経験者を社内に呼ぶ必要もないと判断しました。

1年目はがむしゃらに仕事をして、2年目から上場の準備を始めましたが、4年以内に上場を達成することができました。上場したことで、会社としては営業がしやすくなったし、信用度も一気に高くなったと感じています。M&Aなど打ち手もいろいろと増えましたね。

新型コロナウイルスの感染拡大で経済が低迷しても、貴社では業績を伸ばし続けています。その要因は何でしょうか。

不要不急ではなく、本質的に必要とされるサービスだからでしょうね。 識学は基本的に「会社を厳しくしていこう」というメッセージを送ります。日本の企業はこれまで従業員に優しくするばかりで、厳しくする方法がわからない企業がほとんど。コロナ禍においてテレワークが広がり、組織運営の方法を見直す企業が増える中で、ニーズが高まったところもあります。いまはコロナ禍でダメージを受けている業界からの発注は止まっているので、経済が動き出したらさらに受注は増えていくはずです。

僕が会社の経営に危機感を覚えたことは、設立からいままで一度もありません。2年目に採用に力を入れたところ、銀行口座の月末残高が8万円になったことはありましたが、初年度から売上は1億2000万円ほどありましたからね。

営業スタイルに関しても、こちらから新規開拓の電話をかけることはまずありません。7割はお客さまからの紹介で、残りの3割もWebからの問い合わせに対して電話でアプローチするスタイルです。選ばれているサービスだと実感しています。

日本企業の「人と組織」についての課題はどこにあると捉えていらっしゃいますか。

特に大企業の経営者に多いのが、「人間関係さえ良ければ業績が上がる」といった考え方です。リアルな経営をせず、会社がつぶれるかもしれないという危機感を持ったことがないから、そういう聞こえのいい言葉を言ってしまうんです。結果として、人が成長できない緩い組織運営になってしまっているところが大きな問題です。

仕事をする場所である会社には必要がないのに、人間関係などのさまざまな要素を付け加えてしまっています。人間関係を良くすることで居心地がいいと思う人がいる一方で、マイナスの影響を受ける人も存在します。

本当は「会社が稼げたから、従業員が貢献してくれたことに対して給料を支給する」というのが正しい順番です。それなのに、どこの会社も「まず会社が従業員のやる気を上げて、従業員にがんばってもらうことで、結果的に稼げる」という順番になってしまっている。欧米では、成果を上げられない人はすぐに解雇されます。その中で飲み会を開いても、大きな弊害は起きません。それだけシビアな契約関係や緊張感があるからです。日本のように従業員が守られている中で飲み会を開いても、緊張感はありませんよね。欧米に勝てるわけがないんです。

とはいえ、「従業員のモチベーションを上げよう」という感覚はまだ一般的です。どうすれば意識が変わるのでしょうか。

当社が識学を広めていくしかありません。当社の顧客は従業員規模200人以下の会社が多いのですが、それは経営者に経営感覚があるからです。みんな会社がつぶれてしまうかもしれないこと、成長できないことに危機感を持っています。

そういうトップがいるところでないと、なかなか識学を導入してもらえません。大企業も数社支援していますが、その数社のトップはやはり経営感覚があります。一方、3年周期でトップが交代するような会社の人たちからは、「いまようやくここまで昇りつめていい時期に来ているのに、場を荒らさないでほしい」と言われますね。

世の中を変えることは、僕ら自身が大きくなって、「識学を導入することが正しいんだ」ともっと実感してもらわないと難しい。すでに手応えは感じているので、この2、3年の間に、少しずつ変わっていくと思います。

組織のコンサルティングを行う会社は多数ありますが、コンサルティング業界の課題についてはどうお考えでしょうか。

そもそも僕たちには、「組織運営のコンサルティング」という大きなくくりでは競合他社がいますが、識学という領域では競合はいません。そのため、他の会社の詳細まで理解できているわけではありませんが、ロジックが固まりきっていない会社が多いと感じています。コンサルタント個人の経験を基に話をしまっていて、きちんとコンサルティングできていないケースが多いようです。

再現性の高いサービスでなければ、事業は大きくなれません。 属人的になってはいけないので、いかに属人的な部分を消し去ってサービスの再現性を高めるのかを意識することを、識学では一番重要視しています。僕らが属人化を排除できる理由の一つは、社内が識学通りに運営されているからです。なにか困ったときには、社内を思い出せばいいだけですからね。

識学は答えがあるものなので、ここに個性を加えようと手を入れてはいけません。個性は役割を果たした上で発揮するものです。

唯一無二のコンテンツホルダーとしての戦い方

さまざまな新規事業にも参入されていますが、今後どのように展開されていく予定でしょうか。

今後も顧客の成長につながるサービスをどんどん追加していく予定です。いま一番感触がいいのは、採用関連の事業ですね。まず「識学キャリア」といって、識学のような考えを取り入れている企業で働きたい人と、識学を導入している企業をつなげる人材紹介事業を2020年から始めました。 いま、月間6～7人ぐらい採用に至っています。

人材紹介を始めると、そもそも採用活動においてやるべきことができていない企業がとても多いことがわかりました。しっかりと候補者にスカウトを送るとか、応募が来たら即座に対応するとか、そういう当たり前のことができていないんです。識学がスピーディーに拡大できたのは、採用がうまくいっているからです。このノウハウを生かし、採用のコンサルティングをはじめました。

さらに、コンサルティングをすると今度は、そもそも体制ができあがっていないことにも気付きました。僕らがしばらくBPOとして支援したほうがいいのではないかと考え、採用代行事業も始めました。今まで築き上げた識学への信頼もありますし、どの事業にも需要はありますね。
　
結局、採用は確率論なんです。どういう媒体を使ってどういうスカウト文を送るかといったところではなく、どのように確率を管理していくのかという体制構築をお伝えしています。体制構築の知見も培われているので、今後はIPOのコンサルティング事業もできると考えています。
　
ファンドやスポーツエンタテインメントといった、一見コンサルティングとは関係のないようにも見える事業も手がけられています。

ファンド事業とスポーツエンタテインメントの事業は、識学の有用性を証明する広告宣伝として始めました。ファンドは最初から構想はありましたが、従業員が少ないうちに手を出すのは工数をかけすぎてよくないと控えていたんです。ようやく従業員数が増えてきたので、着手できたというわけです。

ファンドは、いくら成功しても企業の株価にはほとんど影響がありません。そのため、上場企業がファンド事業を手がけるメリットは本来ないんです。ただ、僕らがより深くコミットすることで上場する企業が増えたとなれば、識学の評価が上がり、本体の業績アップに大きく寄与すると思い、手がけています。

スポーツエンタテインメント事業では、いまバスケットボールのB2リーグに所属する「福島ファイヤーボンズ」を運営しています。もともとスポーツで識学の有用性を証明したいという思いがあったのですが、他のチームに識学を導入したときに、バスケットボールは頑張れば利益が出せるスポーツだと気付いたんです。選手の人数が少なく、試合数は60試合と多く、雨の影響を受けないですからね。

目標としては、まず経営状況を良くすること。そしてB1リーグに上がること。 B1に上がれば、福島県ではじめてのトップリーグに所属するチームになります。よりシンボリックな存在になるので、スポーツを中心とした地域創生にもチャレンジしていきたいですね。

ちなみに、この事業には当社の中で「従業員に福利厚生を提供する」「従業員を盛り上げる」といった観点は一切ありません。従業員はそれぞれの自分の仕事に集中すればいいと思っていますし、実際にそうなっています。

すべてが想定通り、ロジック通りに進んできたという印象を受けます。貴社の今後の展望を教えてください。

世の中の情勢は変わるので、大きな未来を描きつつ、具体的なプランに落とし込むのは2、3年をイメージしていればいいと思っています。2021年4月、中期経営計画を発表しました。2020年2月期に17億2000万円だった売上を、2024年同月期には63億円にする計画です。目の前のことを着実にこなし、その延長線上でやっていけば到達できる数字です。普通の会社であれば、会社が大きくなるにつれ一人ひとりの集中力は薄まります。しかし、僕らは薄まらずにやってきました。会社が大きくなっても集中力を持続できれば、難しくない計画です。

従業員も50～60人増やし、全体で220～230人規模にする予定です。よく「従業員が100人を超えると組織構造が変わり、従業員のマネジメントが難しくなる」と言いますが、僕は仕組みに基づいて経営しているだけなので、そのような問題を感じたことはありません。

ほかには、僕たちは識学という世界で唯一のコンテンツを保有している企業であるという見方もできます。そのコンテンツホルダーとしての展開の仕方はまだ答えが見えていないところです。世界に向けての事業展開も、次のステージとして考えています。

すでに、アメリカの企業からの発注も受けています。日本に支社のない企業ですが、オーナーが日本人で、僕の書いた『リーダーの仮面』を読んで、連絡をくれました。『リーダーの仮面』は来年中国でも発売されるので、発売がきっかけで何かが起きる可能性はあると思っています。

最後に、HRソリューション業界で働く若い読者に向けてメッセージをお願いします。

使いやすいサービスや人気が出そうなサービスはあると思いますが、そのサービスが「日本や社会を良くする」ところからずれていないかどうかはよく考えたほうがいいと思います。

そこがずれていると、いま人気があっても、必ずどこかで破たんします。本当に日本や社会を良くできるのは、部分最適ではなく全体最適のサービスです。特にHRソリューションはそういう側面があると思います。そういうサービスは永続的に大きくなっていくはずです。ぜひ見る目を養い、全体最適のサービスを提供できる仕事をしてほしいですね。

（取材：2021年10月4日）