個を尊重するカルチャーが社員の活躍とキャリアを支える
女性管理職比率50%超の日本ロレアルが実践する、ダイバーシティマネジメント

ファンデーションを2万色展開。日本ロレアルに根付く、多様性を重んじるカルチャー

貴社では女性管理職比率が50%を超え、在籍社員の国籍は約30ヵ国にわたるなど、特定の属性に偏らない社員が活躍しています。DE&Iについての考え方をおうかがいできますか。

日本ロレアルでは、多様性を育むことがクリエイティビティや新たなイノベーションを生み、ひいては企業の成長の源になると考えています。そのためには多様性・公正性・包摂性、すなわちDE&Iの推進が非常に重要です。

そもそも社業である化粧品事業、「ビューティー」にとって、DE&Iの考え方はなくてはならないものです。ビューティーとは、「その方がその方らしく存在することを目指すもの」だと捉えていますが、文化的な背景や、気候条件、身体的特徴、こうありたいという欲求の方向性は一人ひとり違います。ビューティーをかなえること自体が多様性を尊ぶことであり、創業当時から企業風土として多様性を重んじるカルチャーがありました。ロレアルグループのセンス・オブ・パーパス「世界をつき動かす美の創造」でも、多様性を大切にしていくことをうたっています。

ロレアルグループはもともとフランスで誕生し、現在では全世界で37、日本国内では18の化粧品ブランドを展開しています。多種多様な個性を持ったブランドラインアップで、例えばファンデーション一つとっても大変多くの品数をそろえており、グループ全体で展開している色は2万3000色にものぼります。世界中の美に応えようとするには、それだけ必要なのです。 肌色ですら何万とあるのだから、人はみんな違って当然だという考え方を持っている社員が多いように感じます。

もともとのカルチャーとして、多様性を重視する考え方が根付いているのですね。そのような中でも、近年DE&I関連の取り組みが加速しているとうかがいました。

2022年に、私が本部長を務めているコーポレート・レスポンシビリティ本部が立ち上がりました。非財務パフォーマンス、いわゆるESGを見る部署で、DE&Iにも取り組んでいます。以前は広報部門が管轄していたのですが、専任の部署として切り出すことになりました。

部署が新設されたきっかけとして、2020年に「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー」というサステナビリティへの取り組みがグローバルで始まったことが挙げられます。環境負荷の軽減だけではなく、社会課題の解決も含めて高い目標が掲げられました。また、ビジネスへの実装も求められるため、実現していくためには専任部署が必要ということになったのです。

DE&Iに関しては、2022年に有志を募って「DE&Iコミッティ」という社内委員会を立ち上げました。いわゆるERG（Employee Resource Group）で、リーダーを務める購買部のディレクターをはじめ、さまざまな部門に所属するメンバー5人によって運営されています。職場環境へのDE&I浸透を目的とし、私たちコーポレート・レスポンシビリティ本部のチームと連携しながら進めています。

多様性を尊重しながら、日本ロレアルとしての一体感も醸成

DE&Iコミッティでは、具体的にどのような取り組みを行われているのでしょうか。

具体的な活動としてはまず、日本最大級のLGBTQ+イベント「東京レインボープライド」のパレードへの参加です。企業スポンサーとしてイベントに協賛していて、希望する社員がパレードに参加します。LGBTQIA+当事者も、それ以外の人も、さまざまなきっかけで関わっています。

社内施策としては、「DE&I Week」と称し、集中的に啓発活動を行う期間を設けています。当社ではランチタイムを活用したウェビナーを日常的に行っているのですが、期間中はDE&Iをテーマにしたウェビナーを増やしています。昨年は、LGBTQIA+当事者を招いて、お話しいただきました。

その他にも、「お見合いランチ」という企画を実施。職種や年齢、国籍、ジェンダーなどをランダムにグルーピングし、仕事のことや自分自身のことなどについてランチタイムにカジュアルに話す機会を作りました。

取り組みが良い変化をもたらした事例はありますか。

当社では、店頭で接客をする美容部員を対象にしたアンコンシャス・バイアス研修に注力しているのですが、先日、お客さま相談室にうれしい声が届きました。

トランスジェンダーであるお客さまが日本ロレアルのブランドの商品を店頭で見ていたときに、美容部員が「お試しになりますか？」と声をかけたのだそうです。他のお店では「プレゼントですか？」と聞かれるそうで、美容部員が自分を顧客として扱ってくれたことがとてもうれしかったとおっしゃっていました。

社員の変化も感じています。DE&Iコミッティのメンバーの熱量がとても高く、楽しそうに活動をしているので、その様子を見て仲間に入りたいと言ってくれる社員が増えてきました。今年4月に開催された「東京レインボープライド」には、250人の社員がボランティアで参加しています。昨年は150人だったので、盛り上がりを感じます。「DE&I Week」のウェビナーの参加者も、他ジャンルと比較して多く、関心の高さがうかがえます。

社員からのボトムアップで動きが広がっているのは素晴らしいことですね。会社からは行動を促すようなメッセージを出しているのでしょうか。

2023年から、日本ロレアル独自の取り組みとして「One L'Oreal CAMPAIGN」を推進しています。｢不揃いなチームで、超えていく。」というキャッチコピーを掲げ、イメージビデオやキービジュアルを作成しました。オフィス内のさまざまな場所にある動画スクリーンでイメージビデオを流したり、ネックストラップを作ったりして、浸透を図っています。

One L'Oreal CAMPAIGNのキービジュアル（画像提供：日本ロレアル株式会社）

このキービジュアルに写っているのは全員、日本ロレアルの社員です。社員一人ひとりが違うことをより視覚的に表現するために、バラエティーに富んだ国籍の社員を起用しました。

キャンペーンはもともと、組織ごとのサイロ化に対する打ち手として一体感を醸成することを目指したもので、DE&Iというよりは組織論的な問題意識からのアイデアでした。社内にはさまざまな組織、職種があります。本社機能のある新宿オフィスだけでなく、研究所や工場などで働く社員もいます。その全員が日本ロレアルの屋根の下に集う仲間であるというメッセージを、シンボリックに表現するためのコミュニケーションキャンペーンとして企画しました。

そこにジェンダーや国籍など、いわゆるDE&Iの要素が加わり、メッセージがリッチになっていきました。多様性のあるメンバーが一緒に仕事をすることで、シナジー効果が生まれ、組織力も上がっていく。それが日本ロレアルの目指すべき姿であるというメッセージを込めています。

個を大切にするカルチャーが、女性のキャリア形成のハードルを下げる

女性管理職比率が全社員の女性比率とほぼ同じ54%で、育休復職率が100%など、ジェンダーを問わず活躍できる環境があるようですが、実現するために人事施策として取り組んだことはありますか。

採用書類の入力項目から性別欄を撤廃するなどの取り組みは行っていますが、明確にDE&I推進や女性活躍推進を目指した人事施策を取り入れているわけではありません。ただ、もともと人材育成の考え方が特徴的で、それが多様な人材の活躍を後押ししています。

当社には、入社後何年たったら昇進するといった、人材育成のひな型がありません。基本的には本人と上長と人事がお互いの希望をすり合わせることで、社員のキャリアパスを定めています。

まず社員には「今後どのような仕事をやってみたい」「どのような働き方をしたい」という希望を明確に提示してもらいます。それに対して会社側から、組織としての期待を伝えたり、希望をかなえるために強化すべきスキルや能力を伝えたりするなど、コミュニケーションをとりながら一人ひとりとキャリアのすり合わせを行っています。

こうした仕組みが個人のキャリアを形成しやすくし、女性社員の定着率を高め、結果として管理職や上級管理職に進む女性が育っていったのではないかと考えています。

とても丁寧にコミュニケーションをとっているのですね。具体的にはどのような機会があるのでしょうか。

1on1のような上司との面談「コネクト」を行っています。コネクトセッションでは、まず社員のパフォーマンスの棚卸しをします。そのうえで、社員から上司に今後の希望を伝え、お互いにフィードバックをし合います。

コネクトセッションの啓蒙や、セッションをより有意義なものにするための研修にも力を入れ、風土・習慣として根付くように働きかけています。年に2回、それぞれ1ヵ月の間にコネクトを実施するのですが、期間中は全社集会で社長や人事部長がコネクトの重要性を話すなど、プロモーションを強化。社内モニターや全社メールなどを駆使して、定期的に社員にコネクトの重要性や進捗情報を伝えていきます。さらにはコネクトの設定、記入、面談方法などのウェビナーを開催して些細な疑問にも対応し、実施をサポートします。

コネクトを有意義な機会にするためには、上司の手腕が問われそうですね。

部下を持つ方に対するトレーニングも、丁寧に実施しています。例えば新任管理職には、普段感じている悩みを共有する機会を設けています。数名で話し合ったケースに対し、管理職としての経験が豊富な社員からのフィードバックや助言を受けられる、というものです。

「コネクト」では、社員も自分の希望をはっきり伝えることが重要になりそうです。自らの意見を話してもらうために工夫していることはありますか。

日本人は意思表示が苦手と言われることもありますが、自分がどうしていきたいかは大なり小なり持っているものだと思います。初めからうまく話せる人ばかりではありませんが、何度かコネクトを経験するうちに「こういう形で自分の希望を伝えればいいんだ」と慣れていくようです。

また、自由に希望を伝えられる空気が組織にあることが、意思表示のしやすさにつながっていると感じます。もちろん、やりたいと言ったことが必ずしもかなうわけではありません。一方で、自分の意思を示すことがマイナスになることもありません。変に自分を取り繕わなくていいと感じている社員は多いのではないでしょうか。

たとえば、異動は決定前に本人に打診しますが、断っても全くペナルティーはありません。私は転職してきた当初、実は「断ったらこっそり点数が下がるのではないか」と疑っていました。しかし、本当にそんなことはないのです。本人が高いモチベーションを持って仕事をしないと、ベストなパフォーマンスは出せないと考えているからです。もちろん、ためらっている人に対して会社としての期待値伝え、前向きに考えてくれるようにコミュニケーションを取ることはあります。ただし、本人の意思に沿わないことを無理強いはしません。

メンバーレベルでも、自分を取り繕わなくていい雰囲気や、意思表示がマイナスにならない安心感が同じようにあるのでしょうか。

前提として、チーム内で自分の情報をどこまで開示するかは、その人が決めることです。そのうえで、チームメンバー同士が「それぞれ違って当たり前」という認識のもと、あまり相手を詮索することなく、互いを尊重していると感じます。

こうした環境を可能にしている要素の一つに、ジョブ型の人事制度が挙げられます。当該年度にすべき業務を達成したかどうかで査定が決まるので、自身の成果を出すことが全てです。

同じ部署で同じ年齢の人がいたとしても、必ずしも同じ職階ではありませんし、会社から課せられている目標の内容やレベル感も違います。お互いに開示しなくても、みんながそれぞれの目標に向かって走っていることが共通認識としてあり、その結果、チームとしてパフォーマンスを上げられていれば良いと考えています。個々の働き方やアプローチの差によるあつれきがゼロだとは言いませんが、生まれにくいカルチャーだと思います。自分自身が尊重されていることを感じられることが、他の社員を尊重することにつながっているのかもしれません。

制度や仕組みを整えるだけでは不十分。大切なのは人材に対する根本的な考え方

女性社員の育休復職率100%で、フルタイムで戻る社員がほとんどとのことですが、それも本人の希望をしっかり聞き、応えているからなのでしょうか。

復帰前面談は時間をかけて丁寧に行っています。当社では産休・育休に入った社員のポジションにすぐ人員を補充するので、復職する際は全く違う部署に配属されることもあります。復職前面談で、どのような職務や勤務形態で戻りたいのかを細かくヒアリングして、できるだけ希望をかなえるようにしています。それが結果的に復帰後の満足度ややりがいにつながっていると思います。

他社からは、「ポジションを空けておかないと、復職のポジションが用意できないのでは？」と聞かれることもありますが、問題なく回っています。女性社員の割合が多いこともあり、毎年ある程度の人数が育休に入るのですが、復帰する人もいるので、うまく循環しています。

また、ブランドごとに組織が分かれているので、ブランドAでマーケティングを担当していた社員が、復職時は新たにブランドＢでマーケティングを担当するなど、横スライドがしやすい組織構造も結果につながっているのかもしれません。

今後、取り組みたい課題や展望はありますか。

女性役員の増加に取り組みたいと考えています。管理職の男女比率は、全社員の男女割合とほぼ同程度ですが、役員では4割前後と少し下がります。できるだけ早い段階で社員全体と同じ比率にしたいと考えています。

もう一つは、男性の育児休業取得率です。男性はまだ取得率が7割程度なので、100%を目指したいですね。

いずれも一般的な数値よりは高くなっていますが、個を大切にするカルチャーによるものが大きいのでしょうか。

「個を尊重する」のは、ロレアル本社があるフランス、ヨーロッパの文化的背景に根付いているものだと感じています。一人ひとりの希望や思いを尊重することで初めて高いパフォーマンスが生まれる、という考え方は、当社にもしっかりと受け継がれています。

これは日本ロレアルの見解というより私個人の見解なのですが、大事なのは、目先の制度や仕組みを整えることではなく、根本的な人材に対する考え方だと思います。会社としての価値観や姿勢が曖昧なまま施策を導入しても、本当の意味でのDE&I推進にはつながりません。会社が多様性の重要さをしっかりと認識し、体現していくことで、本当の意味で多様性が推進されるのではないでしょうか。

（取材：2024年4月15日）