現場主導の人材育成で、専門性の深化と育成ノウハウ共有を加速
博報堂ＤＹメディアパートナーズの「タレントマネージャー制度」

社員一人ひとりの「粒違い」の個性こそ、博報堂ＤＹメディアパートナーズが持つ最大の資産

貴社は、社員が成長する仕組みとして、現場組織で育てる人を育てる「タレントマネージャー制度」を導入されました。この取り組みの前提にある貴社の理念と人材育成方針についてお聞かせください。

峯岸：当社は、博報堂・大広・読売広告社の3社のメディア・コンテンツ関連領域を統合し、博報堂ＤＹグループの総合メディア事業会社として2003年12月に設立された会社です。我々が所属する人材開発戦略局は、博報堂と博報堂ＤＹメディアパートナーズに共通する組織として、横断的に社員の人材育成を行っています。

私たちは設立以来、基本的なグループポリシーとして「生活者発想」と「パートナー主義」の二つを掲げてきました。「生活者発想」とは、人々を単なる消費者ではなく多様化する社会の中で主体性を持って生きる「生活者」として捉え、深く洞察することで新しい価値を創造しようという考え方です。また、「パートナー主義」は、ビジネスの原点となる姿勢です。私たちは広告主・媒体社のパートナーとして、共に語り合い、価値を創造しようと心がけています。

この二つのポリシーを体現する上で何より重要なのは、博報堂ＤＹグループ最大の資産である「人」。人材育成の考え方を、私たちは「粒ぞろい、より、粒違い」と表現しています。当社では、社員を「タレント」と呼んでいますが、同じ価値観の人間が一律に集まるのではなく、それぞれが個性を発揮できる環境を整えることを目指しています。

「粒違い」という表現から、社員一人ひとりの個を尊重する姿勢がうかがえます。

峯岸：一人ひとりの個性を磨くだけではなく、お互いに高め合っていく過程も大切にしています。一緒に仕事をするチーム内で意見を戦わせ、お互いの考えを磨き合う中で、常識を打ち破るアイデアを創発することが我々のクリエイティビティの本質となり得るからです。それが組織の力につながり、生活者や広告主・媒体社・コンテンツホルダーなどステークホルダーへの価値提供にもつながる。私たちが目指す人材育成は、この考えがベースとなっています。

「タレントマネージャー制度」で現場の人材育成が社員の「自分ごと」に

「タレントマネージャー制度」とは、どのような制度なのでしょうか。

中村：各部門に、人材育成と能力開発の責任者「タレントマネージャー」を置き、現場での育成を推進する仕組みです。部門メンバーの育成計画立てや施策実施などを、我々人材開発戦略局と現場で協働しながら進めます。

河合：この制度が始まる前から人材育成に力を入れてきましたが、 人材育成をより体系立てて構築したいと考えるようになりました。

その背景には二つの要因があります。一つは、社会のデジタル化の流れで、メディア・コンテンツビジネスの多様化が急激に進んできたこと。当社には約30の部門があり、それぞれが高い専門性を持っています。各部門が担当するメディアやプラットフォーマーと協業して価値を生み出すためには、全社共通の育成施策だけでなく、部門ごとの専門性を強化できる施策も必要になります。そこで、現場が人材育成を“自分ごと”として捉え、現場主導で進められる仕組みをつくる必要がありました。

もう一つは、人材育成のための社内リソースが不足していたことです。当時、MP人材開発戦略局専任は数名の限られた人数の社員だけでした。現場でどのようなOJT教育が行われているかを把握しきれず、育成を支援できていない状況でした。

一方の現場も、変化に対応するための育成スピード、新しい人材の質や量、いずれにも追い付けていませんでした。各部門には人材育成の責任者がいましたが、これもあまりうまく機能していなかった。現場は目の前の仕事に精一杯に向き合っていて、人材育成の重要性は理解しつつも後回しにされがちだったのです。そこで、現場との関係性を強化し、手を取り合って人材育成に取り組んでいきたいと考えました。

人材育成制度の再構築にあたり、どのようなコンセプトがあったのでしょうか。

河合：大前提として、組織のミッションを達成するためには、人材育成が欠かせません。現場には、タレントの育成を自分の「組織ごと」と捉えてほしいと思っていました。また、人材育成は一人ではできないので、「人を育てる仲間づくり」をしたいとも考えていました。

人材育成の新たな方向性を定義するため、まずは組織の人材育成責任者の名称変更を行いました。そうして2016年に導入したのが、「タレントマネージャー制度」です。

イメージしたのは、タレント事務所のマネージャー。彼らは、担当するタレントの個性や良いところを伸ばして活躍できるように、さまざまな仕事を振ったり、レッスンに行かせたりと、日頃からサポートをしていますよね。社内での人材育成も、同じようにあるべきではないかと考えて命名しました。

「タレントマネージャー」について詳しくお聞かせください。

中村：タレントマネージャーの活動内容は、大きく三つです。一つ目は、部門人材育成計画の策定です。 期初に各部門の「年間育成計画」を策定してもらい、四半期ごとにレビュー・進捗確認・計画の見直しを行っています。

二つ目は、タレントマネージャーミーティングへの参加です。 それぞれの成功事例が部門内に閉ざされないように、各部門での取り組みをシェアする場を年4回程度設けています。自部門の施策に関しても、ミーティングでフィードバックを得て、現場で再度実践するPDCAを回して、効率的な人材育成ができます。

三つ目は、全社タレント育成施策の実施です。その一つが「MPゼミ」で、タレント、つまり社員が講師を務めるセミナーです。全社員が聴講でき、これまでに、マインドフルネスや経理・財務など多様なテーマを取り上げてきました。講師は、各部門のタレントマネージャーが持ち回りで推薦します。

私たち人材開発戦略局は、タレントマネージャーを束ねて組織化し、一緒になって育成計画の支援を行う推進役を務めます。

タレントマネージャーは、どのように任命されるのでしょうか。

中村：期初に、各部門長が一人ずつタレントマネージャーを任命します。人材育成に対して非常に高い資質を持ち、今後その部門のリーダーの一人となりうる人材を選出してほしいと依頼しています。将来的に、育成視点を持った部門長を輩出することも、「タレントマネージャー制度」の目的の一つです。

タレントマネージャーは、名刺上に書かれる役職ではありませんが、その役割はとても重要です。そこで、期初のキックオフでは、役員も巻き込んで、タレントマネージャーの重要性や価値、魅力をメッセージとして伝えています。

制度の考案から立ち上げまでを担当した河合は人材開発戦略局から異動となりましたが、現在はその部門のタレントマネージャーとして活躍しています。

河合：2020年に、現在の部署へ異動しました。制度を運用する立場から現場の人材育成担当となって、組織内の部門長、そして社員一人ひとりが、現場で人材を育成する意義や重要性を想像以上に理解してくれていることに驚きました。私たちが5年間、継続してきた積み重ねの成果を感じられてうれしかったです。

現場発のさまざまな研修プログラムが誕生し、育成の知見が横展開される

タレントマネージャーは各々で「部門人材育成計画」を策定するとのことですが、実際にどのような育成施策が実施されたのでしょうか。

中村：各部門のオリジナリティがあふれる、さまざまな施策が展開されました。例えば、データビジネスをミッションとしている部門では、データを取り扱う専門家を育成するためにデータの統合・利活用プラットフォームを学ぶ研修が行われました。テレビ局をパートナーとする部門では、テレビ局との共同開催でクリエイティブ人材育成強化プログラムに取り組んだこともあります。デジタル対応力強化のために、全社でデジタル・データ関連の資格獲得を推進していた時期があったのですが、ある部門のタレントマネージャーは、部門全員の資格取得にチャレンジしていました。

「タレントマネージャー制度」の導入から 5 年経ちますが、どのような成果がありましたか。

中村：現場で人材育成を行う仕組みが浸透してきたのを感じます。部門のミッションを達成するための人材育成計画を期初に策定し、PDCAを回すサイクルが定着しました。タレントマネージャー経験のある育成視点を持った部門長も誕生し、リーダーシップをもって活動を後押ししてくれています。

また、タレントマネージャー同士のネットワークが生まれ、育成に関する知見が、全組織で横展開される事例も増えました。

中でも広く展開された施策の一つが、組織内の相互理解を目的とする「クリフトンストレングスⓇ（ストレングスファインダーⓇ）」を活用したワークショップです。ある部門が、タレントマネージャーミーティングでシェアしたことをきっかけに、現在では700名以上の社員が受講しています。このワークショップは、各組織の「関係の質」向上に大きく寄与したと思っています。

河合：マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱した「組織の成功循環モデル」によると、組織の継続的な成長のためには、まずはメンバー間の「関係の質」を高めることが重要です。ワークショップを通じて、今まで同じ部門にいても関わりが薄かった社員同士がコミュニケーションを取るきっかけになったと話してくれたことがありました。お互いを知り信頼関係が生まれると、「それぞれの強みを生かし合おう」と連携しやすくなり、「一緒に何かできないか」と小さなイノベーションが生まれる可能性もあります。定量的な成果としては測りづらいのですが、こういった変化も組織全体の成長に良い影響をもたらしているのではないかと考えています。

中村：そこで、自己理解・他者理解を促進してくれるツールを活用できると、「この人はこういう価値観や強みを持って仕事をしているんだな」と前提を認識した上でコミュニケーションが取れるようになります。それが組織内の「関係の質」を高める、とても重要な基盤になると確信しています。

人材育成や組織の成長に対する、社員の意識や行動の変化を感じますね。

中村：「タレントマネージャー制度」において大切にしているのは、それぞれの社員が持つ才能を生かし合うこと。ビジネスが多様化して各組織の専門性が増すと、いわゆるたこつぼ状態になり、良い取り組みや知見が部門内に閉じられてしまいがちです。もともと当社グループには「共創」といって、互いに創り合う文化がありますが、それを促進して新しいアイデアやビジネスに発展させていける仕組みを導入できたことは、非常に価値があったと思います。

現場の育成支援で、個人の才能を生かして社会も良くする循環をつくりたい

今後の展望をお聞かせください。

河合：人材開発戦略局が支援しながら、現場で人が育っていくサイクルにますます磨きをかけていきたいですね。これまでの取り組みを通じて、人材育成を現場が「自分ごと」として捉えることが、社員一人ひとりの成長にも重要なのだと実感しました。タレントマネージャーは、まさに人材育成の鍵を握るポジションです。今後は現場のタレントマネージャーとして、人材育成を通じて個人も組織もよくなっていく過程を楽しみながら実践していきたいと思います。野望は、全役員・社員クリフトンストレングスⓇ受検ですね。

中村：人材の「成長プロデューサー」として、個人の才能を解放することです。当社は、個性豊かな人材の集まりです。人材開発戦略局として、個の持つ強みや能力をより良い方向に発揮してもらい、さらに拡張させていくのが務めだと考えています。現場のタレントマネージャーたちと、同じ視座や熱量を持って取り組んでいきたい。

また、会社として基本的な人材育成の方針となる「能力」や「成長」の定義づけも行っている最中です。ビジネスが多様化・複雑化する中で、何をどこまでやり切ればよいのか。それらを可視化・言語化することで、人材育成のノウハウを精神論として感覚的に捉えるのではなく、誰もがより効率的に、最短ルートで成長できる指針を示したいと思っています。

峯岸：個人がいきいきと暮らし、働ける状態を実現することが、周りの人々や社会に良い影響をもたらす起点となるのではないでしょうか。私たちは、個人のウェルビーイングが社会全体のウェルビーイングにもつながるリアリティを感じられる時代に生きていると思います。会社の人材育成においては、社員一人ひとりが、役割を果たしたことで成長や貢献している実感を得られるかが非常に大事になっていると感じます。博報堂ＤＹメディアパートナーズという「タレント」の集合体が、生活者、広告主・媒体社・コンテンツホルダーなどに向けてクリエイティビティを発揮していく。そういう良い循環を作っていきたいですね。

（取材日：2022年1月20日）