伊藤忠商事株式会社
現場密着の「カウンセリング活動」が果たす役割

浅川さんはキャリアカウンセリング室を担当する前はどういう仕事をなさっていたのですか？

入社後17年間はエネルギー部門の営業を経験し、その後、人事部門に異動して、総括・研修・厚生の業務を11年やってきました。

キャリアカウンセラーになろうと思ったきっかけはなんですか？

1999年の1月4日の新聞記事で、日本でもアメリカからキャリアカウンセリングが導入され、養成講座が始まるということを知ったのが最初です。私自身、当時50歳近くでしたが、自分の考えていることに合っているのではないかと思いました。そして1年後に始まった第一回の養成講座を受講し、2000年の12月にCDA（キャリア・ディベロップメント・アドバイザー）の資格を取得しました。また、勉強している頃から、自分の仕事としてやりたいと思うのと同時に社内的にもキャリアカウンセリングという社員相談機能が必要ではないかと、人事部内に新聞記事を配布したり、上司にアピールしていました。

それがその後の丹羽宇一郎社長（当時）の決断やキャリアカウンセリング室の設置につながるのですね。最初はどういう状況からスタートしたのですか？

当初は明確な目的があったり、こうしたいという青写真があってスタートしたわけではないんです。2001年7月にまずトライアルで始め、2002年7月から正式に動き始めました。その頃、当社の経営は激しい時代の変化の中で大変な赤字を出し、苦しい時期を乗り越えつつある状況でした。しかも、以前の社員数7500人が4000人に減少しているという現実もあります。その社員が、人事制度が変わり、成果主義が導入され、複雑多岐にわたる仕事にチャレンジしている。人事の理想としては常に社員の育成、モチベーションの向上、コミュニケーションの重要性を掲げています。しかし、客観的に見て以前のような余裕がなく、日々の業務に集中しなければいけない状況のなか、現場の目線で考えると、社員が辛い時期でもありました。とくに上司は数字を求められることに加え、一方では部下とのコミュニケーションギャップにもかなり苦しんでいる人もいたのです。

当時、私も御社を取材したことがありますが、全社一丸となって会社再建に取り組んでいる頃ですね。

そうです。社員にとっては入社後、5年、10年、20年とがんばってきていつかは報われると信じつつも、ちょっと疲れたなという感じが見える時期でした。その際に一般的にがんばれよ、と励ましても、部下の育成をしっかりやるようにと研修を通じて伝えても、なかなか実行は難しい。やはり現場に密着した相談機能が必要ではないかと思いました。キャリアの相談といってふらりとやってきて、上司との関係、異動、退職、育児・介護、職種の転換など、なんでも相談できる場所が必要なんだということをアピールしたのです。

今のキャリアカウンセリング室は、もともとは早期退職優遇制度を契機にライフプラン室という名の転職支援を行っていた部屋なのです。ですから、社内的にはこの部屋を転職支援の部屋だと認識している人もいました。しかし、それでも来てもらえればいいし、最初は転職支援の位置づけということで、もっといろいろな悩みに対応していこうというのがトライアルの時期です。その時期を経て2002年7月に正式にキャリアカウンセリング室が誕生したのです。

誰でも気軽に来られるキャリアカウンセリング室に

キャリアカウンセリング室の陣容はどうなっているのですか？

トライアルの時点では私と派遣スタッフの2人でしたが、昨年10月には一番大きくなり7人体制となりました。大阪にもキャリアカウンセリング室を設置しています。4月1日現在では、3人のCDAの資格者がいて、その他に人事部兼務の1人を含めた2人が資格取得のために受講中です。

一人のカウンセラーがどのくらいの人数に対応しているのですか？

電話やメール、実際の訪問者を含めて1日平均20件ぐらいあります。私自身では常時メールや電話などで連絡を取りながら対応している人が100～150人ぐらいいます。ただ、日々新しい方が来られますので、何件とか何人というように、あまり数字にとらわれたくない思いは強いですね。

もちろん継続して同じカウンセラーが対応したほうがいいということもありますが、個別に専属のカウンセラーとしているわけではありません。前回相談した人がいなければ、必要に応じて別の人間が対応することもあります。限られた人員ですから、臨機応変にやっています。

相談者への対応や周知はどのように行っているのですか？

相談者はメールや電話で予約を入れてくるケースが多いですね。実際に正式のキャリアカウンセリングとなれば、相談時間は1時間なのですが、ふらりと来てもいいですし、電話で「今から行ってもいいですか」と連絡してくるケースも結構あります。また、メールによるカウンセリングも行っています。海外や地方に出向中の人、あるいは社内にいてもなかなか来にくい人もいるので、誰でも気軽に来られるという雰囲気を大事にしたいのです。また新入社員や女性、あるいは雇用延長対象者や障害を持った社員に対しては、何かあったらいつでも来てくださいというスタイルも大事にしています。

社員への周知活動としては、最初の頃は中高年を対象にした「新生き方名人講座」という研修が、1年間に20回あり、約700人に話をしていたのですが、そのなかで「こういう部屋がありますので是非来てください」とアピールしました。現在も新入社員研修やリーダーシップ研修などさまざまな研修の場で話をすることもありますし、それを契機に行ってみようという人もいるのです。

教えるのではなく、自分で気づくようにすることが大事

キャリアに関する相談はどんなものが多いのですか？

相談内容は幅広いですね。職場における将来の不安や上司との関係、異動したい、あるいは新入社員が今の仕事は本当に自分のやりたいことだったのかという悩み、上司には言いにくいことを中心に、多岐にわたっています。

私はキャリアの話をするときに「ライフキャリアデザイン」という言い方をします。たとえば転職したいという思いの人が相談に来ても、まずは会社に残りたくないのですか、というところから話に入ります。最終的に良い転職先に決まったとしても、家庭では奥様が自分の親の介護をしなければいけないという話が出てくることもありますし、本人がその仕事をやる気になっても、海外赴任、あるいは地方転勤ができないという事実に突き当たったりすることもあるわけです。カウンセラーとして最初からそこまで頭に置いておかなければ、役割は果たせません。

お話の入り口の段階で本当に大事なのは、夢中になって従来通り仕事をしたいということなのか、ローンや教育費などがまだたくさん残っていてお金が必要なのか、将来に向けて新しいことをしたいのか、社会に貢献したい、ありがとうと周囲から言われる仕事をしたいのか、そのあたりをしっかりと見極めてもらう作業だと思っています。今までの対応は一般にはコンサル的もしくは上司として先輩的な立場から、君はどうしたいんだ、仕事なら探してあげようというスタイルで対応したと思います。しかしそうではなく、相談者の目線で、この何十年間をどう過ごしてきたのか、どの時が一番輝いていたのか、あるいは上司とトラブルを起こした時は何が原因だったのだろうかなどと、できるだけ詳しく振り返りながら話を進めていきます。

たとえばどの上司とでも起こしてしまうようなトラブルがあれば、新しい場所に転進してもまた同じことになる可能性があり、そこを自分で押さえておけば予防することもできます。それをキャリアカウンセラーから教えるのではなく、自分で気づくようにすることが大事なのです。

管理職や幹部社員からの相談も多くなっている

社員が抱える悩みはそれぞれの立場によって違いますか？

年代層によって違いますね。新入社員の場合は、配属や上司との関係についての悩みもあります。しかし、基本的には話を聴いていくなかで、気づきを与えることがポイントです。たとえば新入社員の場合、最初の1～2年はどのような部署でも前向きに捉えて仕事した方が得だと気づいてもらうことが大事だと思っています。話をよく聴いてあげて、「そうした悩みは決してあなただけではないんだよ、もう少し違う見方をしたほうがいいですよ」という言い方をしながら気づいてもらうようにしています。

雇用延長対象者の60歳に近い人はどうですか？

自分より10～15歳年下の部長というケースもあるのです。年齢に関係ないとはいえ、相互のコミュニケーションの難しさに悩んでいる人もいます。しかし、自分のやりがい、今後何をしたいのかについて感情抜きで考えたほうが本人にとって得だということもあります。私どもの部屋で好きなように話してもらい、本当は何がしたいのかということをお聴きすることが大事だと考えています。

相談者の中にはカウンセリング時間、原則1時間のなかで心が晴れる人もいます。でも目的がはっきりしていて、ある程度自分なりの答えを持っている人は、ただ頷いて欲しいだけという人もいます。あるいは1回では終わらず、何回も相談に訪れる人もいますし、なかには何年も通い続けたケースもあります。本当に必要であれば、1週間に2～3回来ますし、さらに週末に考えを整理し、その上でまた会いにくることもあるのです。長いメールを送ってきて、それをベースに検討後、部屋でカウンセリングすることもあります。ですから時間や対応の仕方は、本人の状況に応じて本当に百人百様です。

細やかな対応が欠かせないということですね。

仮に一方的にしゃべる人がいたしても、まずは相手の話をひたすら集中して聴くというのがキャリアカウンセリングの要諦です。一回とにかく心の中のさまざまな思いを、ガス抜きとでもいうのでしょうか、サポートしてあげることが大事な仕事の一つです。しかし、2度、3度と愚痴や後向きの話を言い続ける人に対しては、やはりこちらがきちんとリードしてあげる必要があります。たとえば仕事の不満を言い募る人には「もしあなたが部門長、部長だったらあなたをどうするのでしょうね？　避けるでしょうか、それともうまく使いますか？」という形で聞いていきます。それに対して「私がその立場なら、使わないでしょうね」と反応があれば、「どうしてですか？」などとさまざまな目線を持って質問しながら考えてもらうようにしています。この進め方は、若手や女性に対してでも同じです。

管理職や幹部社員も相談に訪れることがありますか？

スタート時には上司が相談に来ることはまずありませんでしたが、最近は多くの相談を受けるように変わりつつあります。部下について相談することから始まり、次は自分自身について相談してみようというふうに変わってくるなど広がりが出てきました。何かの問題で幹部社員にキャリアカウンセリングの良さを理解していただけると、部下の使い方で悩んでいるなどといった相談もしやすいわけです。

人事部の体制に余裕があった時代は、そうした相談相手は見つけやすかったのですが、今は人や時間的な余裕がなく社員が簡単に相談しにくくなっているのはどの会社でも同じだと思います。そういう役回りとして、キャリア開発室、キャリアサポートセンター、名前はそれぞれに工夫を凝らしたらいいのですが、あそこに相談に行くと、話を聴いてくれるし、いろんな相談機関などを紹介してくれるらしいという使い勝手のよい存在になることも重要だと考えています。たとえば部下のメンタルな問題にしても、病気にならない段階で気軽にご相談いただきアドバイスをさしあげるなど、有機的な関わりこそキャリアカウンセリング室の大事な機能だと思います。

相談者の悩みをご自身だけでは解決できないこともありますよね。たとえばその人を救うために組織的な働きかけを行うことがあるのでしょうか？

まず、キャリアカウンセラーというのはもともと指導・リードする仕事ではないということはご理解下さい。最初にお話を聴いていくなかで整理し、感情論と客観的な事実を分けて、その上で本人に経済上の面や将来の解決策などが見えてくるようになれば、それで終わりですし、十分なのです。すっきりした気持ちで相談者自身にきちんと動いてもらう、それが理想です。ただ、それだけではなかなか解決しない場合、もっと気づいてもらうために現場の状況を調べたり、関係者と会ったりしながら、時には上司、人事担当者にも動いてもらい皆の協力で解決に当たるようにすることもあります。でも基本はご本人の了解を得て動くということが原則です。

社員にとって「オアシス」的な存在に

多くの企業が中途採用を積極的に実施しています。中途入社の社員も相談に来ますか？

当社ではキャリア採用者と言いますが、この方々への対応は非常に重要です。数年前からキャリア採用を積極的に行っており、最近は通年で40人前後採用しています。キャリア採用の人には組織長も期待するし、本人にはプライドも力もあるがゆえに、かえって力んでしまうこともあるのです。こんなことを聞くのはどうだろうかと悩んでいる人もいるのです。そんな時、特に入社すぐの頃に「一回話しましょう」とアプローチすることがこれからますます重要になると思います。キャリア採用研修は3ヵ月以内に行いますが、私もその中で30分程度話をさせてもらいます。できるだけ具体的な話をしながら「ふらりと入って来る人にはこんな人もいますよ」など、いくつか例を挙げて話すと、研修が終わった後にメールがすぐに送られてきたり、部屋に来たり、仲間に紹介してくれたりします。

キャリア採用者の定着はどの企業でも大きな課題になっています。やはり、文化・伝統や仕事の仕方が違う風土で力を発揮するのは難しいという問題もあります。そうした人たちの悩みにどのように対応していますか？

当社ではダイバーシティフォーラムという名前で、女性総合職、事務職、キャリア採用者の3つのフォーラムを中心に1年間継続してやってきました。これは人事部主導というよりは、人事部が事務局となり、それぞれの対象者主導で意見をまとめて社長に意見具申をしています。社長がそのいくつかについて実施を約束します。これを1年弱やってきましたが、キャリア採用者自ら議論して問題の解決を提案し、それを受けて経営者が明確な方針を出すことは重要だと思います。またそれだけではなく、当社では組織長の研修でキャリア採用者を含めた諸問題について徹底的に議論してもらう場を持ちました。

ポイントは、人事部が求めるから上司、組織長がキャリア採用者を大事に使う、ということではなく、研修を通じていろんな問題があることを知ってもらい、問題が起きる前に動き出すことが重要だと思います。しかし、そこまで組織的に動いたとしても組織長の中には優秀だからキャリアとして採用したので成果をすぐに出してくれ、と考える人も中にはいますし、結果としてキャリア採用の人にプレッシャーがかかる場合もあります。そうではなく「あなたたちは力があるのだから絶対力んではいけない。今までとは言葉も生活方法も判断の仕方も違います。見たこともない人とつきあいをしていくのだから最初の3ヵ月、6ヵ月で伊藤忠にまず溶け込んでください」という発想であればかなり違うのだと思います。

改めて現在置かれている企業環境において、キャリアカウンセリングの役割と意義はどこにあると思いますか？

大手企業の多くは、人事部を中心に役員クラスのエグゼクティブメンターをはじめさまざまな制度・研修を実施していますね。でも大事なのはこれだけやっているから問題はないよね、という発想ではなく、これだけやっていても人間のやることだからきっと何か問題はあるのではないかな、という前提で対応することだと思います。当室ではそのように心がけています。組織的には経営、人事部が時代に即応したさまざまな制度や施策を打っていく、一方で会社の中に誰でも相談に行ける、そこへ行けば何かおもしろくて、柔らかい雰囲気の中に変なやつがいるところがあると（笑）。社員にとってオアシス的な存在でありたいと常に思っています。相談者は新入社員もキャリア採用の人も一緒で、新しい世界に入ってくるとダメージも大きいものです。せっかく当社を選んでくれた人に「今楽しい？　辛くない？」という声かけをするのは一番大事なポイントだと思っています。

本日はどうもありがとうございました。