組織開発手法

組織開発のステップ

組織開発は「見える化」「アクション計画・実行」「効果検証・フィードバック」の三つのステップを回していく必要があります。

1. 見える化：チームや組織の課題を可視化する
2. アクション計画・実行：見える化した組織の課題に、チームメンバー全員で向き合い、問題解決に向けて取り組む
3. 効果検証・フィードバック：自分事として取り組んだ課題の効果を検証し、サイクルを回す

【参考】

組織開発とは――企業事例や手法、『人事白書』のデータを交えて解説。おすすめの本も紹介 - 日本の人事部

1. 見える化：自分のチームや組織の課題を可視化する

最初のステップで行うのは、組織の現状を把握し、目的を明確にすることです。組織の現状を把握する方法には、現場へのヒアリングや組織コンディションを測定するサーベイがあります。以下に解説するようなフレームワークも、現状把握に役立ちます。

現状把握に使えるフレームワーク

1970年代に、マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱したフレームワーク。戦略（Strategy）、組織（Structure）、社内システム・仕組み（System）のハード面、人材（Staff）、能力（Skill）、経営スタイル（Style）、価値観（Shared Value）のソフト面という7要素から自社の経営資源を可視化し、課題を分析・診断します。

【参考】

ハードとソフトの両輪で組織改革を加速させるための「7S」とは｜日本の人事部

使命（ミッション）、目指す姿（ビジョン）、価値観・行動指針（バリュー）。すでに企業理念やミッション・ビジョン・バリューがある組織は、立ち返ることで理想の姿と現状のギャップを把握できます。これらがない企業は、ミッション・ビジョン・バリューを策定することで、自分たちが目指すべき組織づくりにつながります。

【参考】

ミッション・ビジョン・バリューの定義と違い、企業事例｜日本の人事部

タックマンモデルは、組織の成長段階を示したモデル。形成期・混乱期・統一期・機能期・散会期の五つの段階を経て、組織が進化するプロセスを表しいます。タックマンモデルを活用することで、組織やチームが今どの段階にいるかを理解でき、適切な対策を打ち出せます。

【参考】

チームビルディングとは――意味や行う目的、実行に役立つ「五段階プロセス」を解説｜日本の人事部

2. アクション計画・実行

ステップ1で可視化された組織課題を解決するために、当事者同士が話し合い、アクションプランを設計します。何を・いつまでに・どのような状態にするのか、できるだけ具体的に考えることがポイントです。

アクションプラン設計の際は、経営陣だけではなく、部門長や現場のチームメンバーを巻き込むことで、現実に即した施策を行えます。多くのメンバーを巻き込み、意見を取り入れることで、実行するときに自分事として取り組む効果が期待できます。

いきなり大がかりな施策を行うと、途中で中止になったり、効果測定があいまいになってしまったりするリスクがあります。まずはスモールステップで一つのチームに導入し、その結果を見てから全社に広げると、失敗のリスクを減らせます。

3. 効果検証・フィードバック

組織開発の施策を根付かせるには、しっかりと効果検証を行うことが大切です。参加者に対してアンケートやヒアリングを行うほか、ステップ1で実行したサーベイの数値に変化があったのかを確認するなど、多方面から効果を分析します。

【参考】

中村和彦さんインタビュー| 組織に関する問題を「人」「関係性」に働きかけることで解決 いま日本企業に必要な“組織開発”の理論と手法とは（前編） | 日本の人事部

組織開発の具体的な手法

組織開発のアクションプランの計画・実行の段階において、組織開発の具体的な手法が役立ちます。「人事白書2024」によれば、企業は以下のような手法を組織開発で用いています。

組織開発の具体的な施策（押して拡大）

サーベイフィードバック

サーベイフィードバックは、組織開発のステップ1である「見える化」の際に使用します。調査の結果から組織の課題を発見し、フィードバックを行うことで、メンバー同士の対話を促す効果が期待できます。

サーベイフィードバックを行う際は、管理職や上長からメンバーに対して、その目的を伝え、主体的に取り組んでもらうことが大切です。

【参考】

パルスサーベイとは―― 意味やメリット、作成方法と企業事例を紹介

1on1

1on1とは、部下の成長を目的とした、1対1のミーティングのことをいいます。目標や成果を確認する評価面談とは異なり、人材育成やコミュニケーション活性化を意図した施策です。

【参考】

1on1とは｜意味と注目の背景、メリットとデメリット - 日本の人事部

コーチング研修、マネジメント研修、ファシリテーション研修

組織が抱える課題として、メンバーの当事者意識の低さやモチベーションの低下、リーダーシップ不足など、個人に属する要素が挙がることは少なくありません。コーチング研修、マネジメント研修、ファシリテーション研修は、個人の意識変革や役割に応じたスキル習得を促し、チームや組織の信頼関係構築・コミュニケーション活性化といった効果を期待できます。

たとえば、コーチング研修ではコーチが質問を繰り返し、メンバーの視点を広げます。1対複数で行うグループコーチングなら、組織の課題に対して複数のメンバーでディスカッションやワークに取り組みながら、解決策を見つけられます。

【参考】

グループコーチングサービスの傾向と選び方―組織開発の代表的手法。1対複数だから期待できる効果と導入ポイントを解説 | 日本の人事部

チームビルディング研修、メンタリング研修、対話の手法の実施

チームビルディング、メンタリング研修等は、メンバー全体の信頼関係構築・コミュニケーション活性化を目的として行われます。

メンバー全体に行われる施策として、AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）とオフサイトミーティングが挙げられます。AIは、目指したい未来やありたい姿を共有し、実現を目指す手法です。オフサイトミーティングは、普段の仕事場から離れた環境に身を置くことで、柔軟な思考力で課題に取り組む方法です。

【参考】

チームはなぜ、ギクシャクするのか？チームビルディングの基本-職場のモヤモヤ解決図鑑【第75回】 | 日本の人事部

チームビルディングとは――意味や行う目的、実行に役立つ「五段階プロセス」を解説 - 日本の人事部

ビジョンやミッションの浸透

組織開発を成功させるためには、組織がどうありたいのかをメンバーと共有することが重要です。ビジョンやミッションの浸透は、ありたい姿を共有するために欠かせません。朝礼やキックオフなどの機会を活用することで、メンバーとの一体感を醸成できます。

また、経営方針の転換など、大規模な組織開発を行う際には、評価制度の見直しといったハード面のほか、ブランドブックやキャッチコピーといった言語化を通じてソフト面に訴えかける方法もあります。

【参考】

“働いてみたい注目成長企業”湖池屋が実践！ チャレンジする人材と組織をつくる「人事制度改革」 |
日本の人事部