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【ヨミ】ピー エム アイ PMI

「PMI」とは、Post Merger Integration(ポスト・マージャー・インテグレーション)の略で、M&A(企業の合併・買収)成立後の統合プロセスのことです。新しい組織体制の下で当初企図した経営統合によるシナジーを具現化するために、企業価値の向上と長期的成長を支えるマネジメントのしくみを構築、推進するプロセスの全体を指します。M&Aが企業活動にもたらす成果の度合いは、このPMIの巧拙によって決まるといわれます。
(2012/10/5掲載)

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PMIのケーススタディ

M&Aの“成立”を“成功”へと導く
組織の文化・風土の融合がポイントに

M&Aは、すでに日本企業においても、経営戦略上の重要な選択肢として定着した感があります。確かにM&A成立が発表されると、その時点では投資家の注目を集め、株価が上がるなどの効果が現れます。そのためメディアなどの関心も、交渉から合意成立までの過程にとかく集中しがちですがM&Aの“成立”は、イコールM&Aの“成功”を意味するものではありません。むしろ合意してから後のマネジメントが問題で、必ずしも当初期待された統合の成果を早期に、かつ持続して出せるとは限らないのです。

デロイト トーマツ コンサルティング株式会社が2010年に行った日本企業のM&Aに関する実態調査では、2000年以降にM&Aを実施した経験のある企業のうち、当初の戦略目標を80%以上達成できたと回答した「M&A成功企業」は、前回(2008年)、前々回(2007年)の調査時と同じく、全体の3割弱にとどまっていることが明らかになりました。M&Aが一般化しつつあるとはいえ、依然としてM&Aにおける成功は容易ではありません。

また同調査によると、目標達成度が40%を下回ると回答したM&Aの「非成功企業」ほど、社内事情(推進体制の不備、経営層の決断力不足など)がM&Aを推進する上での障壁になっているとのこと。統合直後の新体制はただでさえ混乱しがちですから、準備が十分でないと、業務上の重大なミスやシステム障害などの発生リスクが高まります。ひいては顧客離れや優れた人材の離職、内部対立の顕在化を招くなど、経営統合がシナジーを生むどころか、かえって企業価値を損ないかねません。M&Aを成立から成功へと導くには、PMIの重要性を認識する必要があるのです。

一般的にPMIは、(1)経営統合(理念や戦略、マネジメント手法の統合)、(2)業務統合(業務管理システムや人材・組織・インフラの統合)、(3)意識統合(企業風土や組織文化の統合)の3段階からなります。これらの要素を分けて検討し、限られた時間のなかで、何をどういう順番で、いつまでにどこまで統合するかを決定して遂行していくのがPMIのプロセスです。

M&Aは異なる歴史を歩んできた組織と組織の統合ですから、とりわけその歴史を背景とする両社の企業文化や風土の違いをどうマネジメントするかがPMIの大きなテーマとなります。文化の融合には時間がかかりますが、社員の意欲や能力を引き出し、統合によるシナジーを持続的に最大化していく効果があります。社員の離職やモチベーション低下を防ぐためにも、PMIでは、両社が歴史的に尊重してきた価値観を振り返りつつ、なぜ自分たちが一つのグループになったのか、新会社として共有すべき新しい価値観は何なのかについて、掘り下げて議論する取り組みをプロセスに含めるべきでしょう。

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