波乱万丈のキャリアの先にたどり着いた「境界をなくす」という使命
日本の人材業界には、グローバルな視点で新たなビジネスに挑んでほしい

原点は慶應SFCと途上国での体験

キャリアの原点とも言える学生時代についてお聞かせください。慶應義塾大学の湘南藤沢キャンパス（SFC）で学ばれたそうですね。

私が4期生で、ちょうど全学年がそろった頃。まだ校舎も全て完成していないようなキャンパスで、「自分たちで学校を創っていく」という気風に満ちていました。教授陣からは「君たちは未来からの留学生だ。既存の大企業に入るのではなく、自ら事業をおこし、社会に貢献しなさい」と、常々言われていました。「商社に就職が決まった」と報告に行くと、「断れ。お前なら自分でやれるだろう」と本気で言われるような場所でした。事実、楽天の創業メンバーや、初期のヤフー・ジャパンのメンバーにも多くのSFC卒業生がいます。

「新しい価値を創造することこそが善である」というカルチャーが色濃くありました。私自身の根底にある価値観も、このSFCでの4年間で育まれたと感じます。

新しい価値の創造を目指す環境の中で、当初はどのような道に進もうとお考えだったのでしょうか。

もともとは国連職員になりたくてSFCに入学しました。国際政策コースに在籍し、途上国の難民支援に関わりたいと真剣に考えていたのです。しかし、1年生のときに元国連職員の教授に相談したところ、開口一番「そもそも国連職員はお勧めしない」と言われました。「海外で病気に感染したり、紛争で危険な目にあったりするかもしれない。相当な覚悟が必要」と。そして、「海外に行ったことはあるか。難民に会ったことはあるか。まずは現場を見てきなさい。自分の目で確かめて、それでもやりたければ私のゼミに来なさい」と、厳しい言葉をいただきました。

そこから大学生活の多くの時間を使い、アルバイトでためたお金でアジアやアフリカなど20ヵ国以上を旅しました。ある国では18回も泥棒にあい、2回誘拐されそうになりました。そんな生々しい体験をしながら、実際に難民キャンプを訪れ、難民たちと生活を共にしました。そこで目の当たりにしたのは、二つの現実でした。

一つ目は、日本を含めた先進国からの援助が、途中で途上国の悪い役人に抜き取られ、本当に困っている人々の手にはほとんど届いていないという実態。二つ目は、支援を受ける側の人々が、人間として非常に魅力的で、決して一方的に「助けられる」べき存在ではないということでした。「たまたま日本という先進国に生まれた自分が、援助したいなどと言うのは、何と失礼なことか」と気づかされたのです。

その体験が、キャリア観を大きく変えるきっかけになったのですね。

「上から目線」の支援ではなく、難民たちと対等なパートナーとしてビジネスを行い、共に成長していくことこそが、本当の意味での貢献になるのではないか。そう強く思うようになりました。後に私が人材ビジネス、特に海外での事業展開に情熱を注ぐことになる大きな動機となっています。

就職活動では、途上国のインフラ開発などを手掛ける商社を志望し、いくつかの内定もいただきました。しかし、ある企業の最終面接で、8人いる役員のうち4人が寝ているのを目の当たりにしたのです。私の話がつまらなかったのかもしれませんが、その光景に当時の日本企業の硬直性を感じました。このままではいけない。まずは疲弊している日本を元気にしなければ、世界への貢献などできない。そう考えを改め、内定をすべて辞退。「起業」を視野に入れて経営を学べるコンサルティングファーム、日本総合研究所への入社を決めました。

飛び込んだインテリジェンスで見いだした天職

日本総合研究所を経て、インテリジェンス（現パーソルキャリア）に転職されます。ここで初めて人材ビジネスに携わることになりますが、どのような経緯だったのでしょうか。

日本総合研究所はすばらしい会社でしたが、数年間かけて研修を行うような、じっくり人を育てる文化でした。一方で私は、20代のうちに起業したいという強い思いがあり、スピードの違いを感じていました。そんなとき、新聞で、インテリジェンスが当時20代で入社1年もたっていない人材に出資して会社を任せた、という記事を目にしたのです。年齢や社歴にかかわらず、成果を出した人間にチャンスを与える会社なのだと直感し、「ここしかない」と思いました。人材ビジネスそのものに興味があったわけではなく、事業を創る機会を求めての決断でした。

入社後はひたすら営業に没頭しました。8ヵ月ほどでトップセールスになり、10ヵ月後にはマネジャーに昇進しました。そして、自身のキャリアの原体験となる事業を立ち上げることになります。

当時、私が担当していたのはエンジニアの派遣事業でした。お客さんと話す中で、単なる人の派遣ではなく、ネットワークの運用監視といった業務そのものを一括で請け負ってほしいというニーズが強いことに気づきました。そこで、業務全体を私たちが引き受け、品質まで責任を持つアウトソーシング事業を社長に提案したのです。3ヵ月間、事業計画にダメ出しをされ続けましたが、最終的に承認されて設立を主導したのが、EC サーブテクノロジー株式会社（現パーソルビジネスプロセスデザイン株式会社）です。

そのビジネスモデルが画期的でした。

この事業を成功させる鍵は、人材の確保と育成でした。着目したのは、大学は出たものの安定した職に就けず、フリーターなどと呼ばれていた若者たちです。「正社員としてエンジニアになれる」という機会を提供し、自社で研修を行い、現場に送り出しました。働く意欲と能力があるにもかかわらず、機会に恵まれなかった人々に活躍の場を提供する。すると若者たちは期待に応え、驚くほどのパフォーマンスを発揮してくれました。

何よりうれしかったのは、社員やその家族から「この会社がなければ、今の自分はなかった」と感謝されたことです。このとき、未経験者とプロフェッショナルという「経験の境界」は、適切な機会さえあれば乗り越えられると確信しました。人材ビジネスの持つ社会的価値と大きな可能性を知ったのです。これが私の事業家としての原体験であり、現在のBREXA Holdingsの社長就任を決意したことにもつながっていきます。

度重なる荒波の先に見えた「海外」という新天地

ECサーブテクノロジーの成功後も、インテリジェンスで数々の重要な役割を担われています。

ECサーブテクノロジーが軌道に乗った後、インテリジェンスが買収した、株式会社学生援護会の「an」や「DODA」といった事業立て直しを任されました。

ようやく事業が軌道に乗ったと思った矢先に、リーマンショックが起きたんです。今度は不況に強い人材派遣事業やアウトソーシング事業の責任者として、会社全体の収益を支えるミッションを負いました。あらゆる手を尽くし、なんとか危機を乗り越えました。

その後も、USENグループとの経営統合や、投資ファンドのKKR（コールバーグ・クラビス・ロバーツ）傘下でのMBO（マネジメント・バイアウト）など、経営の根幹に関わる大きな変革を経験されています。

振り返ると本当に荒波の連続でした。経営陣の一人として、多くのタフな意思決定に関わりました。これらの経験を通じて、事業家として、経営者として、大きく成長させてもらったと感じています。国内事業の立て直しに奔走する中で、日本のマーケットだけではいずれ限界が来ること、そして会社の持続的な成長のためには海外展開が不可欠であることを痛感したのです。そして、一連の変革が落ち着いた2012年、私は次の挑戦の場として「海外」を目指すことを決意しました。

日本の「構造的課題」と人材業界の未来

数々の修羅場を乗り越え、なぜ次のフィールドに海外を選ばれたのでしょうか。

学生時代からの思いもありましたし、MBOなどを通じてさまざまな経験をさせてもらったインテリジェンスに、最後に大きな貢献をしたかったのです。次はアジアに活路を見いだすべきだと考え、シンガポールへ渡りました。

その後、インテリジェンスはテンプスタッフ株式会社と経営統合し、パーソルグループとなります。そこには、我々の「日本の人材ビジネスを良くしたい」という大きな志がありました。

テンプスタッフとの文化の違いに戸惑いながらも、強力な理解者も得て、本格的にアジアでの事業展開を任されることになりました。私が担当した12年間で、パーソルグループの海外事業は大きく成長しました。

そのタイミングで、投資ファンドのベインキャピタルから旧アウトソーシングの社長就任の話があったのですね。

パーソルには大変な恩義がありましたが、日本の構造的課題を解決したいという思いが勝りました。お話をいただいたアウトソーシンググループ（現BREXAグループ）は、財務的に厳しい状況ではありましたが、私がインテリジェンス時代に立ち上げた未経験者育成のビジネスを、何十倍もの規模で展開していました。さらに、アジアから日本へ人材を送り出すという、まさに私が日本の課題解決に必要だと考えていた事業も手掛けていた。この素晴らしい事業基盤を、このままにしておくのはあまりにもったいない。自分がやらなくてはならない、と。ほとんど迷いはありませんでした。

2025年7月1日、貴社・アウトソーシングは「BREXA」にブランド名を変更し、新たなスタートを切られました。

アウトソーシンググループは「BREXAグループ」として新たに生まれ変わりました。世界37ヵ国で216社を展開するグループです。主要事業会社として、製造業向け人材事業のBREXA Next、技術系人材事業のBREXA Technology、アジアからの人材送り出し・受け入れ事業を担うBREXA CrossBorder、そして、ヨーロッパ・オセアニア・南米を統括するBREXA Internationalがあります。

当社のパーパスは「すべての『はたらく』に境界をなくし、より多くの人に、より多くの可能性を」です。私は25年の人材ビジネス経験から、日本社会には「働く上での多くの境界」が存在すると感じています。2030年には約700万人の人手不足に直面するという危機的な状況にありながら、政府や企業の対策は十分とは言えません。この課題に対し、私たちは独自の解決策を提供します。

当グループは、国内に約6万人の正規雇用従業員（うち約3万人がエンジニア）を擁し、採用から育成まで一貫して行っています。2024年には新卒社員を年間2,600人採用・育成し、その95%が就業に至っています。また、人手不足が深刻な建設・製造現場の人材に向けて年間12万人に研修を実施しています。

未経験者も正規雇用で採用し、研修を通じてプロ人材として顧客企業に提供する。それだけでなく、フリーランスへの転身や直接雇用への移行も支援する「新しい働き方」を推進します。さらに、インドネシアで日本語やビジネスマナーを教育した人材を年間2,500人日本へ送り出しており、今後はこれを数万人規模に拡大する供給体制を計画しています。

このように、採用・育成・提供を一貫して担うことで、個人と企業の可能性を広げ、日本の人材不足という社会課題を解決する力強いパートナーを目指します。

日本の労働市場や人材業界の現状と課題をどのように捉えていらっしゃいますか。

海外から見ると、日本の労働力不足は、日本人が感じている以上に深刻です。アジア各国が成長を続ける中、このままでは日本の産業が立ち行かなくなるという強い危機感を覚えています。この構造的な課題を解決するには、国内の取り組みだけでは限界があり、国境を越えた人材の流動化を本格的に進めるしかありません。

アジアなどからもっと人材を日本に受け入れると同時に、日本人自身も海外へ挑戦していくという、双方向の人の流れを活性化させることが不可欠です。

そのためには、日本の人材業界が率先して、HRテクノロジーのソリューションを海外へ展開したり、日本と世界の人材をつなぐプラットフォームを構築したりするなど、グローバルな視点で行動を起こしていく必要があります。まさに、さまざまな「境界」を越えていく必要があるのです。これらが、今の日本の人材業界に課せられた大きな使命だと考えています。

最後に、人材業界で働く若い方々へメッセージをお願いします。

我々が日々向き合っている仕事は、候補者の人生を、そして企業の未来を大きく左右する、非常に価値のある仕事です。ぜひ、その意義と誇りを感じてほしい。そして、目の前の業務だけでなく、少し視野を広げて、日本の社会が抱える構造的な課題に目を向けてみてください。

人材ビジネスでは、経験者やハイスキル人材のマッチングに目が向きがちです。ビジネスとして効率が良いからです。しかし、人材ビジネスの真の価値は、むしろ、プラットフォームをすぐには利用できない人々、例えば未経験者や、キャリアチェンジを目指す人々、あるいは日本で働きたいと願う外国人材などに対して、スキルを身につける機会を提供し、国境や経験などの境界をなくす支援をすることにあります。背中を押してあげることで、その人の人生が大きく変わり、結果として企業や社会の活力になるのです。

日本の課題を解決するために、人材ビジネスとして何ができるかを考え、新しい可能性を創造してほしい。もし本気でそう思うなら、さまざまなキャリアの可能性に挑戦してください。私のキャリアも、振り返れば偶然の連続でした。その時々の出会いや課題に真剣に向き合い、自らの意思で意味づけをしてきたからこそ、今があります。皆さんの挑戦が、日本の、そして世界の未来を創っていくことを期待しています。

（取材：2025年7月31日）