残業ゼロだからこそ時間あたりの成果を最大化できる！
日本企業の厚い壁を切り崩す、ワーク・ライフバランスの伝道師

インプットなくしてアウトプットなし

小室さんはWLBを実現するために、残業ゼロで「時間あたり生産性を最大化する」働き方を提唱し、自ら実践されています。しかし先ほど言われたように、目の前の仕事を120％頑張ろうと思うと、定時に帰るのはなかなか難しいようにも思えます。

私も最初から“時間あたり生産性”を徹底した働き方ができたわけではありません。本当に考え方を変えて実践するようになったのは、子どもが産まれてからですね。とにかく時間が来れば、子どものお迎えに行かなきゃいけないし、お迎えに行った後はパソコンを開いている余裕も一切ない。絶対的な時間の制約ができて初めて、自分でも驚くほど覚悟が決まり、毎日18時までに仕事を済ませて帰るようになったんです。

資生堂時代は、とてもそこまでできませんでしたね。特に社内ベンチャーを立ち上げた頃の私は、毎日残業続きで、しかもその忙しさに一種の高揚感さえ覚えていました。でも、あるとき上司が変わって、その新しい上司に思い切り怒られたんです。残業ばかりしているから、ダメなんだと。もう悔しくて、悔しくて。翌日から定時を回ると、外へ仕事を持ち出すようになりました。たとえば友人たちとの会食までの待ち時間にカフェで仕事をこなし、食事が済んだらまた仕事という感じで。残業が“隠れ残業”に変わっただけなんですけどね（笑）

そうすることで、仕事に何か変化は起こりましたか。

ええ。隠れ残業をしながらでも、会社の外で過ごす時間を増やしたことで、仕事の成果が目に見えて上がっていきました。考えてみれば当たり前で、毎日同じ机に座って、同じメンツと顔を合わせているだけでは、いい情報もいいアイデアも得られません。私の仕事は知的労働なのに、それでうまくいくわけがなかったんです。上司が激怒した意味がようやくわかりました。労働時間を減らすとアウトプットの量や質が落ちるのではと心配する向きもありますが、むしろ逆。だらだらと残業ばかりして、情報や知識、経験、人脈などをインプットする時間が乏しいから、アウトプットも落ちてしまうんです。

とはいえ、御社が創業した頃はまだ、“長く働くことを美徳とする”風潮が今以上に強かったと思います。WLBビジネスの勝算はズバリ、どれくらいありましたか。

使命感や危機感はありましたが、勝算は正直いって、まったくありませんでした。社内では有名な話なんですが、起業前のある夜、私とビジネスパートナーの女性と二人で、お酒も飲めないのに居酒屋に入り、はし袋の裏に事業計画を書いたんです。それがすべての始まりでした。黒字になるのは早くて2年半後だから、それまで二人でどうやってやりくりしようかとか、１年たったら、月8万円くらいならお給料をもらっても大丈夫かとか（笑）。それでも実際には、はし袋の裏に書いた事業計画よりも早く、何とか1年目で黒字に到達することができました。

しかも御社は創業以来8年、増収増益を続けています。その要因はどこにあると思われますか。

やはり創業当初から、いくつもの縁や出会いに恵まれたことが大きかったですね。資生堂時代から知り合いだったビジネス誌の記者の方が、起業してすぐにプレゼン講座の連載を依頼してくださったり、友人経由で依頼された講演会で、わずか10分のプレゼンを行った時に、たまたま内閣府男女共同参画局長が参加されていて、目に留まり、内閣府でWLBに関して新設した委員会の委員に抜擢していただいたり。国の委員会に入れたことは、創業したばかりの弊社に対して大企業が契約する際には信頼性の裏付けとして非常に大きかったと思います。

こうしたラッキーのほとんどは、プライベートで培った人脈に端を発しています。つまりライフでのインプットがワークに響いて、想像もしなかったシナジー（相乗効果）が生まれたんです。私たちはよく言うのですが、人生は「ワーク・ライフシナジー」。ライフをどれだけ大切にするかがワークの成否を決するのではないでしょうか。そしてもう一つ、自分の出産と起業のタイミングが重なったことも、今振り返るとすごくラッキーな状況でした。

大きなハンディ、むしろ苦労のように思えますが。

苦労ではありましたが、それ以上にラッキーでもありましたね。国の委員会などでWLBについて議論する際、専門家あるいは有識者としてだけでなく、実際に子どもを産み育てている当事者の立場からも、本音で意見を言える。行政の委員会では、ともすると空理空論に走りがちですが、まさに子育て真っ最中だったので、保育園が見つからないとどんなに困るか、子どものお迎えで残業できない人がどれほど肩身の狭い思いをするか、実感として日々体験していましたから、熱く語ることができました。

私は正直なところ、育児があるからといって、自分一人だけが時間に制約のある働き方をしていることが、社員に対して当初はすごく心苦しかったんです。そうこうするうちに、今度は創業パートナーの女性社員が妊娠しました。それを機に、全社員に対して残業禁止を提案し、時間あたり生産性を評価することにしました。私は彼女に、そしてこれから出産する他のメンバーにも、私と同じような肩身の狭さを感じてほしくなかったんです。職場で肩身が狭くなると、意欲が落ちます。社員の意欲が落ちたら、会社は終わりなんです。時間がなくなることよりも、意欲がなくなることのほうがずっと怖い。だからメンバー全員残業禁止、8時間労働厳守という決断を下したんです。もちろんすぐに対応できるわけもなく、当初は“隠れ残業”が多発しました。

以前の小室さんのようにですか？

そうなんです。だから彼女たちがどんな思いで仕事を外に持ち出しているのかも、痛いほどわかりました。時間に制約のある私や創業パートナーの分まで頑張らなければ、そういう気持ちなんですね。会社のためによかれと思って、やる気満々で残業してしまう。厳しい言い方をすれば、自己犠牲に酔っているフシもあるんです。コンサルティング先の企業にも、そういう働き方に固執する社員がたくさんいます。それを止めてインプットに努めるよう、説得しなければならないんです。もちろん仕事には120％の力を8時間の中で注いでほしい。長時間労働をしない努力こそが、会社への本当の貢献なのですから。