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となりの人事部人事制度掲載日:2022/10/26

「MYパーパス」を起点に新たな価値創造サイクルを実現
個にフォーカスするSOMPOグループのパーパス経営とは

SOMPOホールディングス株式会社 人事部 戦略企画チーム 課長代理

田代 雄大さん

コロナ禍による環境変化やSDGsへの関心の高まりなどをきっかけに、自社の存在意義を見直し、「パーパス」を起点にした経営に取り組む企業が増えています。一方でパーパスを打ち立てても、なかなか社員に浸透せず、有効に機能していない企業も多いのが実状です。こうした課題に対してヒントを与えてくれるのがSOMPOホールディングスの取り組み。同社では「SOMPOのパーパス」を掲げると同時に、社員個人の志である「MYパーパス」を重視し、二つのパーパスの融合を最重要経営戦略と位置づけています。企業と個人のパーパスはどのようにつながり、社員の行動変容を促しているのでしょうか。また、企業パーパスとMYパーパスの融合による経営効果をどのように測定しているのでしょうか。SOMPOホールディングス人事部の田代雄大さんに聞きました。

プロフィール
田代 雄大さん
田代 雄大さん
SOMPOホールディングス株式会社 人事部 戦略企画チーム 課長代理

たしろ・ゆうた/新卒で日系大手海運会社に入社。人事部への配属をきっかけに、「人」を起点とした企業文化変革の面白さを知る。人事プロフェッショナルを志すべく、アクセンチュア株式会社、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社のマネージャー職を経て、2021年11月より現職。MYパーパスは「人々の人生における選択肢を増やす」。

自らを突き動かす志として社員一人ひとりが「MYパーパス」を掲げる

貴社では「安心・安全・健康のテーマパーク」をキーワードとする企業パーパスを掲げると同時に、社員一人ひとりが「MYパーパス」を掲げる取り組みを進めています。なぜ個人のパーパスに着目したのでしょうか。

SOMPOグループは2021年度からパーパス経営に舵(かじ)を切りました。従来は保険事業をはじめとしたサービスを型として成立させ、お客様に着実に提供していくことで事業を拡大してきました。しかし、VUCAと呼ばれる時代においては、同じ方法をもって持続的に成長していくことは困難です。これまでの型を継続することも重要ですが、それだけでは新たな時代に対応していけなくなるという危機感を持っていました。

SOMPOグループのパーパス

“安心・安全・健康のテーマパーク”により、
あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する

企業風土においても同様のことが言えます。従来の上意下達的な風土では、変化に対応してイノベーションを創出していくことは難しい。社員それぞれが自律した人材として企業パーパスを自分ごと化し、内発的動機に基づいて新たなアクションを起こせるようにしたいと考えていました。

では、社員が企業パーパスを自分ごと化するために何が必要なのか。これまでのようにトップダウンで企業パーパスを発信しても、社員に響くとは限りません。社員一人ひとりの夢や志に立ち返り、それを企業パーパスと重ね合わせながら実現していくことが大切ではないかと考えました。

SOMPOグループが考える「MYパーパス」とはどのようなものでしょうか。

自分自身はどのような人間なのか、自分にとっての幸せとは何か、人生において成し遂げたいことは何か、といった「人生の目的」や「働く意義」を指しています。

SOMPOグループではMYパーパスを考える上で、自分自身の人生やキャリアを「WANT(内発的動機)」「MUST(社会的責務)」「CAN(保有能力)」の三つの観点で振り返ります。それらが重なった部分を、自らを突き動かす志としてMYパーパスと呼んでいます。

MYパーパスを考える際には、自身の人格形成に影響を与えた原体験についても振り返っていきます。幼い頃はどんなことにドキドキ・ワクワクしたのか。時間を忘れて無我夢中に取り組んだことは何だったのか。そのような内発的な感情を思い出し、MYパーパスへとつなげていくのです。

田代雄大さん(SOMPOホールディングス株式会社 人事部 戦略企画チーム 課長代理)インタビューの様子

MYパーパスは「価値創造サイクル」の基盤。
MYパーパスの実現に向けて事業領域に捉われる必要はない

MYパーパスは、SOMPOグループの事業領域にとらわれることなく、自由に考えることができるのでしょうか。

はい。当社はこれまで保険事業を通じて社会へ価値を提供してきましたが、経営トップは「これからは保険事業だけではない」と明言しています。「安心・安全・健康のテーマパーク」という考え方のもと、介護・シニア事業への進出や保険や介護現場で取得したデータを活用し、新たなソリューションを提供していくデジタル事業にも取り組んでいます。

企業として新しいビジネス領域に挑戦しているので、社員個人も既存事業の枠に縛られる必要は全くありません。自由に自らの志を再発見し、MYパーパスを掲げられるように働きかけています。

貴社は重要な経営戦略として企業パーパスとMYパーパスの融合を目差し、その実現へ大きなエネルギーを注いでいるように感じます。MYパーパスを追求することで、どのような経営効果を期待しているのでしょうか。

大前提として、私たちは社員一人ひとりがMYパーパスを実現できる企業を目指しています。そのためには、企業は社員のパーパスを実現させる機会を提供していくことが必要ですし、社員も自らのパーパス実現に向けて自律的に行動していく、両方のアプローチが必要だと考えています。

その上でSOMPOグループとしては、企業パーパスの実現に向けて「価値創造サイクル」の駆動に取り組んでいます。価値創造サイクルは、MYパーパスに突き動かされる社員がI&D(インクルージョン&ダイバーシティー)にあふれる環境で自分らしく働き、チャレンジを繰り返すカルチャーを醸成する「原動力ルート」、その原動力をもとに保険や介護といった既存事業での商品・サービスのレベルアップやその先のソリューションの創出を行う「既存ビジネスルート」、さらに多様で強い既存事業をもっているからこそ生まれるシナジーや共創により新たな価値の創出につなげていく「新たな価値創造ルート」の三つで構成されています。

出典:SOMPOホールディングス(株)統合レポート2022(2022年8月発行)

MYパーパスは社員のエンゲージメントを高め、イノベーション力を向上させるために必要不可欠なものです。MYパーパスの浸透は、SOMPOらしい価値創造の基盤となり、価値創造サイクルの循環を加速させ、企業パーパスの実現につながると考えています。

まずは管理職がMYパーパスを言語化し、自己開示して部下へ語りかける

多くの企業から「社員がパーパスを自分ごと化できない」「日常業務で意識できていない」という課題感を聞きます。貴社では社員個人のパーパスを言語化し、企業のパーパスとつなげていくために、どのような支援を行っているのでしょうか。

それぞれの社員が、部課長などの直属の上司と行う「MYパーパス1on1」を実施しています。これはMYパーパスを見つけるために欠かせないものです。

MYパーパスを現場に落とし込む際に、一番鍵となるのは管理職。そのため当社では、管理職を対象としてMYパーパス1on1を実践していくための研修を導入しています。どのような考え方やフレームを使えばMYパーパスを策定できるのか学び、まずは管理職自身がMYパーパスを描いて、語れるようになってもらいます。

管理職からはどのような反応がありましたか。

MYパーパスを描くことは、そんなに簡単なものではありません。そもそも、多くの人々はこれまでの人生やキャリアを、幼少期から振り返って考える機会自体が少なかったはずです。ある程度年齢を重ねた管理職だからこそ、そうした記憶を掘り起こす難しさを感じるかもしれません。

田代雄大さん(SOMPOホールディングス株式会社 人事部 戦略企画チーム 課長代理)インタビューの様子

研修では、過去の自分がどのようなことにワクワクしたか、憤りを感じたかなどを深く内省します。感情を発露した場面をピックアップし、自分はどんな人間なのかを俯瞰して考えるのです。この内省は、複数回設定されている研修期間中、継続することになります。オン・オフを問わずに内省を繰り返し、再び研修を受けるタイミングでは、管理職同士で、それぞれの思いや考えを共有してもらいます。

管理職自身が自分を見つめ直すことを体感し、本当にやりたいことを見出した上で、それを実現していくためにチャレンジする。言語化されたMYパーパスを職場に持ち帰り、部下に向けて語る。このように管理職自らが、行動・自己開示することで、現場にいる部下たちもMYパーパスに関心を持ち、自己開示しやすくなっていきます。

いきなり1on1を行って傾聴しようとするのではなく、部下が自己開示して内省しやすいようにするための素地を作っているのですね。

こうしたプロセスがあることで、部下は以前にも増して上司の人となりや思いを理解できるようになります。そうなると必然的に職場の心理的安全性も高まっていきます。

管理職からすれば、一連の取り組みはとてもハードです。普段の業務でしっかりとアウトプットを出せるように支援することに加え、一人ひとりのメンバーの思いを深く受け止めるという、これまでにないアプローチをしているわけですから。

その意味では管理職への期待はどんどん高まっています。逆に言えば、従来の考え方や行動ではこれからの管理職は務まらないかもしれません。管理職のあり方自体が再定義されています。

ただ、部下がMYパーパスを言語化して自律的にキャリアを描き、行動するようになれば、結果的に管理職の負荷は大きく軽減されるはず。今は、その過渡期といえます。

内発的動機を日々の仕事につなげる「MYパーパス1on1」

MYパーパス1on1において、上司はどのように部下と関わっているのでしょうか。

人によってスタンスは異なると思いますが、私の上司は「あまり難しく考えず、部下それぞれがどんな原体験を持っているのか、そのときにどんな思いだったのかを純粋に教えてもらうつもりで1on1に臨んでいる」と話していました。会話する中で、部下の人となりが表れていそうなエピソードがあれば、掘り下げているようです。エピソードの裏側にある関心や興味がうっすらと見えてきたら、つながりがある業務をアサインできるように、日々の仕事との接続点を見出していきます。

MYパーパスは、自分がやりたいことをただ言葉にするだけでなく、実際に行動に移さなければ意味がありません。自らの新しいチャレンジにつなげていくためのものだからです。そして、上司は部下のパーパスを引き出し、レベルを引き上げ、かなえるためのマネジメントを行わなくてはなりません。そのため、日々の仕事を通じてMYパーパスの実現に向けて動けているか、職場がそれを後押しできるように整えられているかを、ことあるごとに確認することになります。100人いれば100通りの進め方がありますが、内発的動機に基づき、一人ひとりがMYパーパスに沿って動けるように重視している点は共通しています。

私自身も、上司とのMYパーパス1on1が、自分自身を振り返る貴重な場となっています。前述した通りMYパーパスは「WANT(内発的動機)」「MUST(社会的責務)」「CAN(保有能力)」の三つの観点で考えますが、必ずしもこのフレームに囚われる必要はありません。上司との対話を通じて、私のMYパーパスの解像度は自然と上がっていきました。

貴社は、社員を企業のパーパスという「型」に強引に当てはめていくアプローチではなく、あくまでも個人のパーパスを最優先に考えられている点がユニークだと思いました。MYパーパスを追求した結果、異動や退職を希望する社員も出てくるのではないしょうか。

確かにこの取り組みを進めていくと、社内外へと活躍の場を求める社員も増えてくるでしょう。しかし、それでも私たちは社員の自律を重視しています。

その理由の一つは、「働くこと」に対するパラダイムシフトです。これまでは、会社があっての自分の人生であり、会社に自分の人生を合わせてきました。しかし、これからの時代はそうではありません。自分の人生が一番初めにあり、それが一番大きくあるべき。その中に会社が入ってくるべきだと考えています。

二つ目の理由は、イノベーションの創出です。イノベーションの芽は、日々現場でお客さまと接し、自律的に行動している社員の中から多く生まれてくるのではないでしょうか。会社は、その芽を大きく育てていくための環境を整備していくのです。

当社は国内外の損害保険や生命保険に加え、介護・シニア、デジタル事業に参入するなど、事業領域は拡大しています。このようにグループ内で多様なキャリアの選択肢を提示できるようになった今、人事部として求められていることは、社員がMYパーパスの実現に向けて、中長期的なキャリア形成の検討に資する材料(情報)を提供していくこと。具体的には、各ポストに就くために必要とされる専門性・スキル・業務範囲などを記した職務記述書を開示することで、社員がMYパーパスに基づく自律的なキャリアを描きやすくすることです。

それでも、グループ内で自身のパーパスを実現できないと思えば、外に飛び出す社員もいるかもしれませんが、当社ではアルムナイ制度も整えています。「SOMPOグループなら自分のパーパスを実現できる」と感じて、再び仲間に加わってくれるかもしれない。いずれにせよ大切なのは個にフォーカスすることであり、人々を惹きつける魅力のある会社にしていくこと。社内外の垣根なく、MYパーパスを掲げてチャレンジし続ける人を増やしていきたいと思っています。

人的資本を高めるMYパーパスの「経営効果」を可視化。エンゲージメントやイノベーションへの関連性を明らかに

MYパーパスを起点とした取り組みによって、組織や社員にはどのような変化が生まれていますか。

一人ひとりの社員が「自分は何をしたいのか」を見つめ直すようになったと感じます。日頃の業務や打ち合わせなどのちょっとしたコミュニケーションでも、「私はこんなことを実現したいと思っていて……」といった会話が自然に生まれるようになりました。MYパーパスに関する会話が増えれば、自然と互いを深く理解することにもつながり、チームビルディングやエンゲージメント向上にも寄与していくことでしょう。こうした動きが会社主導ではなく、社員一人ひとりのパーパス実現を目指す思いによって生まれていることは大きな変化だと捉えています。

貴社ではMYパーパスによる経営効果の測定にも取り組んでいるとうかがいました。どのようにして経営効果を可視化しているのでしょうか。

SOMPOグループでは中長期的に財務価値や企業価値につながる要素を「未実現財務価値」と呼び、グループ全体でその向上に取り組んでいます。MYパーパスに突き動かされた社員が、高いエンゲージメントのもと、I&Dカルチャーのなかで自律・自走し、チャレンジやイノベーションを通じて、SOMPOのパーパスを実現していく。この一連の流れを、「人的資本のインパクトパス」として可視化しました。

価値創造サイクル

出典:SOMPOホールディングス(株)統合レポート2022(2022年8月発行)

このインパクトパスに基づき、それぞれの相関性を裏付けするKPIを順次設定し、進捗を測定していくことで、社員を含むマルチステークホルダーに対してSOMPOのパーパス経営の進展および持続性について、より説得力を持たせることを目指しています。例えば、MYパーパスに関しては「役職員数」や「MYパーパス研修受講率」、エンゲージメントに関しては「社員エンゲージメント」や「健康経営に関連する生産性指標」、I&Dに関しては「女性管理職比率」「障がい者雇用率」などのKPIを設定しています。インパクトパスでは、これらのKPIに加えてエンゲージメント・サーベイ結果などの当社グループ内のデータを活用・分析することで、人的資本向上の取組みと企業価値向上との相関性を可視化しています。これまでの分析の結果、「MYパーパスにもとづく対話」が組織の「I&D」を後押ししていることや、I&Dが担保されている職場はチャレンジを加速させていることなどがわかってきました。

図表:「MYパーパスにもとづく対話」と「I&D」の関係性

出典:SOMPOホールディングス(株)統合レポート2022(2022年8月発行)

私たち人事もこれまでは、「社員エンゲージメントは企業価値向上に寄与する」と感覚的な理解に留まっていましたが、データを活用することで効率的な効果検証が可能となりました。

こうした経営効果の測定内容は社外のステークホルダーに発信するだけでなく、社員にもしっかりと認識してもらえるようにしたいと思っています。自社の取り組みにどんな持続性があるのか、どんな意味があるのかを伝えることで、MYパーパスの重要性をさらに認識してもらえるようになるはずです。

MYパーパスに基づいて新たなポジションへ手を挙げられる体制へ

こうした変化を後押しする制度面での取り組みも始まっているのですか。

MYパーパスを通じた、イノベーションやチャレンジに光を当てるため、「SOMPOアワード」を企画しました。成果を出したことだけでなく、結果的に失敗に終わったチャレンジも表彰します。挑戦する姿勢そのものを称賛するアワードです。この取り組みを継続していくことで、チャレンジやイノベーションの総数を増やしていきたいと考えています。

また、現在は部長・課長ポストを対象に手挙げ式の公募制を導入していますが、2023年度はこれを一般担当層にまで広げます。これにより、SOMPOホールディングス内のポストの多くは公募制となり、グループ会社の社員や社外人材も含めて、誰でも応募できるようになりました。すでに各ポジションへの公募もスタートしており、MYパーパスに基づいて新たなポストにチャレンジしたいと願う社員が集まってきています。

今後の展望もお聞かせください。

SOMPOはMYパーパスの追求を経営戦略・人材戦略(人的資本経営)の土台と位置付けています。今後も引き続き、社員一人ひとりのMYパーパスの実現を後押しする、制度や組織風土をゼロベースで考えていきます。

最後に、当社のグループCHROはMYパーパスとして「社員が幸せな会社を創る。」を掲げ、全社員に共有しています。私はこの思いに深く共感しつつ、自身のMYパーパスについても追いかけていきます。

田代雄大さん(SOMPOホールディングス株式会社 人事部 戦略企画チーム 課長代理)

(取材:2022年9月30日)

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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ダイバーシティ・マネジメント
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