OJTリーダー制度で、
創業130年の企業文化に新しい風を
古河電工が取り組む組織風土改革とは（後編）［前編を読む］

目的をしっかり説明し、人事がサポート

　OJTリーダー制度は、OJTリーダーを中心に、現場の社員を巻き込み、新人を育成する仕組みです。現場で実践してもらうために、人事部としてどのような点を工夫されましたか。

まずは、OJTリーダー制度の目的として、新人の教育だけでなくOJTリーダー自身の育成や組織活性化を目指す、と伝えています。第1回の研修で、OJTリーダーたちには取り組みを通じてどのような成長を期待しているのか、しっかりと説明しているのです。実際、OJTリーダーの活動で良い変化が見られる社員は多く、新入社員の配属がない部署からも「部下育成のためにOJTリーダー研修に部下を参加させたい」と申し出があるほどです。

実際にOJTリーダーとして育成に取り組んでもらう上では、人事部として、できるだけ具体的に説明することを意識しています。例えば、「対話をしてください」ではなく、「新入社員の困りごとを聞いてあげてください」と言った方が、受け取る側も分かりやすく、行動に移しやすいですよね。

そのほかには、数年間の実績をもとに、各部署からあがってきた課題や解決法といった知見を集約した「OJTリーダーハンドブック」も制作しました。「とても忙しそうで、サポートを頼みにくいチームメンバーがいる」「仕事を教える時、どうしても一部のメンバーに教育の負荷が偏ってしまう」といったOJTリーダーの悩みに対して、「新人が育てば、各担当の負担が減ることをメンバーに伝えてみては？」「仕事以外で教育すべきことを整理し、それをほかのメンバーに任せてみては？」など、解決案がいくつか提示されているものです。これによって、他の部署での取り組みを共有し、ノウハウを生かせるようになりました。

OJTリーダーハンドブックには、面と向かっては言えないような、新人の声も多数記載しています。「自分のことを棚に上げないでほしい」「自分の考えを持たずに質問しないでほしい」といった不満の声をまとめることで、OJTリーダーたちは自分自身の行動と照らし合わせ、顧みることができるのです。

　OJTリーダー制度を導入して今年で7年目ですね。導入後には、どのような変化が見られますか。

制度を導入し、OJTリーダーと新人の面談をはじめた時、課長職の社員たちから「面談の場はすでに設けているので、新しい制度は不要だ」という声があがりました。しかし、実際に制度を開始してみると、新人やOJTリーダーからは、「職場では課長とじっくり話す機会が十分ではないので、面談の場を設けてくれてうれしい」という感想が寄せられたのです。課長層は十分にコミュニケーションが取れていると思っていても、メンバーにとってはそうではない。大きな意識の差があったのです。実際に制度を運用し、新人の成長を見るにつれて、課長や組織のメンバーにも、制度の意義が伝わっていったように思います。現在では、課長もOJTリーダーたちも、そして他のメンバーも、目的を理解し、面談に取り組んでくれています。

新人の面談の中であがった課題を、「部署の課題」だと捉える課長職も増えました。以前であれば、相談ができないのは「新人個人の課題」だと考えられてしまうことも多かったのですが、相談できない雰囲気や、先輩社員のかかわり方に問題があるのかもしれない。そう考えることができる社員が増えたことは、大きな前進だと思います。

OJTリーダー制度を通じて、新人の成長だけでなく、課長やOJTリーダーの成長、そして組織の活性化にもつながっているのです。