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人事改革に反発はつきもの?
組織の力を引き出す「抵抗」とのつき合い方

岡山大学 社会文化科学研究科 教授

松田 陽一さん

松田陽一さん(岡山大学 社会文化科学研究科 教授)

テクノロジーの進化や価値観の多様化などによってビジネス環境が激しく変化する中、企業価値を高めようと、人事パーソンはさまざまな変革に取り組んでいます。変革を推進する側は従業員に前向きに取り組んでほしいと考えますが、従業員から強い反発を受け、思うように推進できないと悩むことも多いのではないでしょうか。変革を進めるうえで、人事は従業員の抵抗にどう対処すればいいのか。組織変革のマネジメント(組織の成果向上のために従業員の意識と行動を変える)に詳しい、岡山大学社会文化科学研究科教授の松田陽一さんに、抵抗のメカニズムと解決に向けた処方箋をうかがいました。

抵抗自体には良いも悪いもない

雇用制度や評価制度など、人事について大きな変革を行おうとすると、従業員から抵抗されることが少なくありません。従業員が抵抗を示すとき、どのような態度や変化が見られるのでしょうか。

何か今までと違うことを始めたり、従来のやり方を変えたりするときに、逆らおうとする人たちのことを「抵抗勢力」と呼ぶことがあります。推し進める側にとって、抵抗は厄介かもしれません。

抵抗によって見られる態度は実にさまざまです。認めない、無視する、拒否するなど、発言や行動を通じて反抗の態度を示します。異を唱える、反対意見を述べるにとどまらず、議論の場に立たなかったり、新しいルールを守らなかったり、徒党を組んで圧力をかけたり。場合によってはボイコットもあり得るでしょう。

しかし本来は、抵抗自体に良いも悪いもありません。物理学で抵抗とは、運動方向と逆向きにはたらく力や自然現象のことをいいます。たとえば電気回路に入れる抵抗器には、電流が過剰に流れるのを防ぐことで故障や事故を防ぐ、電気のエネルギーを熱に変える、といったはたらきがあります。

社会学に目を向ければ、権力や圧力への抵抗が市民の権利を守った例がいくつもあります。組織における抵抗も同じです。新たな取り組みを導入する側からすれば、抵抗が起これば何とかしなければと思うし、施策の推進に加えて収束させるというタスクも生まれます。しかし抵抗の存在が、最終的に事態を好転させることもあり得るわけです。

抵抗には対立がつきものですね。

抵抗に近い現象にコンフリクトがありますが、分けて考えるべきです。抵抗とは何かの事象に対して、言動や行動で反対の意を示すことで、それ以上でもそれ以下でもありません。

しかし、コンフリクトは“葛藤”ですから、同時に叶えることが困難な要素が複数あり、行動が妨げられてしまう現象です。たとえばA部長とB部長の折り合いが悪かったとします。自身がB部長派だったり、業務上B部長の影響力が大きかったりしたら、A部長が発案した改革を躊躇なく受け入れることができるでしょうか。

A部長の言うことは鼻について素直に受け入れられないといった感情や、A部長に従ったらその後の立場が危うくなるといった懸念があると、内心では賛同していても、表向きは反対の姿勢を取る場合もあるでしょう。ここでは葛藤が起こっており、抵抗とは言えません。その違いを認識した上で、抵抗に対処する必要があります。

変わることへの不安を左右する自己組織性

変革しようとすると、なぜ抵抗が生まれるのでしょうか。

抵抗の起こる要因やメカニズムについては、過去に多くの学識者が研究してきました。組織論的観点から見れば、マクロレベルでは組織に備わる旧来のパラダイムの有効性喪失、ミクロレベルでは既知・安定から無知・不安定への移行、変化の強制などが挙げられています。

さまざまな議論がありますが、苦痛や損失を回避したいという心理や不安が作用している、と言えるでしょう。今のシステムで恩恵を受けられているのであれば、変化を避けようとします。身の危険から逃れようとするのは、人間の本能ですから。不確かで先行きの見えない道に連れていかれるのはまっぴらだと思うのは自然のことです。

客観的に見れば新しい仕組みのほうが組織の利益になったとしても、適応するにはエネルギーが必要です。自分がこれまで蓄積してきたものを手放すことになるため、不利益を被ることにもなる。さらに新しいやり方という強制が働きますから、自由を奪われる感覚になります。

過去のやり方へのこだわりといった「固執」も、似たようなことがいえます。人は年を重ねるほど、知識や経験が積み重なっていくもの。経験の浅い人よりも「自分のほうがわかっている」と思ったら、簡単には譲れないでしょう。これも自然の摂理ですから、避けようとしたところで難しい。抵抗とは、生じてしかるべきものなのです。また、抵抗要因に対して、促進要因は別にあるのかを考えてみてください。

どのような組織で抵抗が起こりやすいと考えられますか。

組織変革で生じうる抵抗について、いろんな文献に目を通し、企業や組織で働く人たちへの調査も多数重ねてきました。ヒアリングをする限り、抵抗が起こる組織には何かしらの特徴や共通項があるように感じます。しかし抵抗の程度も広がりも、実際はケースバイケースです。

ここで注目したいのが「自己組織性」です。自己組織性とは、自ら組織を変えていく、問題があれば修復していく力のこと。自己組織性の有無が、抵抗の発生にある程度関与すると考えられます。欠如していたり、程度が低かったりすると、自分たちでどう組織を修復していけば良いのかがわからない。そのため、程度は別として、抵抗が起こりやすいと考えられます。

自己組織性が損なわれる要因はどこにあるのでしょうか。

さまざまな要因が考えられます。たとえば、絶対的なカリスマ経営者の存在。一人のトップの意見が絶対だと、周りにはイエスマンしかいなくなってしまいます。うまく運んでいるうちは良いのですが、ほころびができると途端に大崩れします。次に、過去の強烈な成功体験。そこに引きずられてしまうと、組織の意思決定を鈍らせてしまう。そのほかには、複雑重層的な組織構造など。意思疎通が滞り、全社的な課題を自分ごと化しにくくなります。

よく「組織は有機体だ」と言われますが、自己組織性とは違います。有機体はマーケットや社会の変化に応じて組織を変えていく、受動的な考えです。対する自己組織性は、自分たちはどうありたいかが焦点になります。細胞が自己修復するのに近いかもしれません。

あえて抵抗を起こし組織を盤石にする「ゆらぎ」の効用

働く人の組織に対する姿勢によって、変革の捉え方も変わってきそうですね。

コミットメントの程度による違いはあるでしょう。おそらく大賛成か大反対かのどちらかで、真ん中がありません。組織に一生懸命関わっているからこそ変わらなければならないと思うか、逆に組織を守りたいから必要ないと思うか。変革の内容にもよりますが、強い反応を示すことは十分考えられます。

その点で言えば、コミットメントが低い組織は、変革も中途半端になりがちです。抵抗が大事にならない代わりに、まったくないわけでもない。自己組織性の低い組織もそうですが、第三者からはかなり大きな変革に見えても、当事者はピンと来ていないことがあります。

また個人レベルで見たとき、社歴やライフステージによって不安の程度は異なります。入社して数年の若手社員と、家庭を抱えた中堅社員、裁量のある上級管理職、定年まで働き続けたいと考えるベテラン社員とでは、変革によって生じる自己利益の損失の影響や固執の程度は変わってくるでしょう。

変革に伴う不安の大きさや度合いによって、抵抗の起こり得る可能性や程度も変化するということでしょうか。

何を不安と定義するのか、不安の度合いをどう定量化するかという課題があるので、一概には言い切れません。ただ実際の現場では、変革に対する抵抗がどの程度あるのかということは漠然とでも把握できているのではないでしょうか。「従業員が変革に納得していない」「こういうところに不安を感じている」といったように、勘や経験によって概況はつかめると思います。そのような状況でも、優秀なリーダーは不安を和らげ、取り除くための取り組みができているはずです。

経営者が、意図的に不安を活用することもあります。たとえば、既存商品の売れ行きが好調なときにあえて新事業の開発を指示する、優秀なセールスがそろう中で次世代エースの育成を図る、といったことです。市場のレッドオーシャン化やコモディティ化、エースのリタイアを想定してのことですが、「成功しているのに、なぜ今?」と抵抗を示す従業員もいるはずです。

そうした経営者がつくる不安を、私は「ゆらぎ」と呼んでいます。組織が安定している状況下にあえて石を投げることで、軽い抵抗や葛藤が生まれる。そこを乗り越えることで、組織をさらに盤石なものにしようという働きかけです。

健全な危機意識を喚起させる仕組みともいえますね。

「ゆらぎ」には注意が必要です。会社が好調なときにやらなければ、大きな問題に発展することがあるからです。あくまでも組織が受け入れやすい状況のときに、経営側がコントロールできる程度の不安によってテコ入れを図ります。状況によっては撤回もできるくらいの余裕がなければ、ゆらぎはうまく機能しないでしょう。

すべてに言えることですが、推進する側は改革に対する明確なポリシーを持ち、行動で示す必要があります。何のための変革なのか、どうして働く人の意識や行動を変え、組織を変えていこうとするのかを、語れなければなりません。DXにしてもキャリア自律、ジョブ型雇用にしても、明確な理由がなければ従業員は納得しないでしょう。時代の流れに乗ることも大事ですが、自社がなぜ必要とするのかを根本的に考える必要があります。

変革のプロセスに従業員を巻き込み、自分ごと化を図る

抵抗とうまくつき合うには、何が必要なのでしょうか。

そもそも抵抗が生じることがなぜ問題なのかを、考える必要があります。抵抗そのものに良い、悪いはありませんし、抵抗があることによって組織をより良い方向へと変えることができる場合もありますから。また、変わることへの不安、痛みの回避によって抵抗が起こるのだとしたら、生じないほうが不自然です。

「抵抗は起こり得るもの」と捉えるのが、適当なのですか。

そうですね。地震に例えてみると、わかりやすいと思います。日本人は地震を常に警戒しているわけではありませんが、万一に備えて非常食や日用品をストックし、学校や会社では避難訓練を行います。そのため少し大きな揺れに襲われても、それほどパニックにならずに済んでいます。

抵抗もわりと似たところがあり、ある程度は起こるものと想定しておくことで冷静に対処できます。先ほど説明した「ゆらぎ」は、組織に抵抗への適応力をつけるはたらきも期待できます。ゆらぎのない組織は、抵抗の対処に慣れていません。何か大きな反発が起こったら、右往左往してしまいます。

抵抗をうまくマネジメントする方法はあるのでしょうか。

組織変革のポイントは、従業員の「健全な危機意識」と「連帯」です。従業員が変革の主役として初期段階から参加する体制にすることが有効だと、多くの研究者が述べています。現場の意見が反映され、「自分たちのものだ」という使命感が生まれれば、変革も好意的に受け止めることができるでしょう。ビジョンを共に描くことに加え、変革において望ましい行為を評価する仕組みによって、建設的な行動を起こすことができます。

しかし、従業員がただ参加していれば良い、というわけではありません。ワークショップや合宿が形式的なものに過ぎず、いくら意見を述べても無視されてしまうようではまったく意味がないでしょう。「とりあえず従業員も入れておくか」という程度の発想では、逆にうまく利用されたと感じて反発をおぼえるかもしれません。

また、変革の意欲は、変革後のあり方や目標に左右されるので、最終的な成果と併せて、短期的な成果も考慮することが大切です。業績や顧客評価の向上、社内風土の改善など、何をもって成果とするのかをあらかじめ決めておき、成果の測定と検証を繰り返し行います。そして変革には時間も必要です。現状から脱し、新しいものを受け入れる機会と時間を、初期段階から十分に与えておくことが大切です。

抵抗を軽減させるためには、従業員とどのようにコミュニケーションをとればいいのでしょうか。

抵抗を起こすのは、新しいことが始まるにあたって納得性や正当性を感じていないからです。これは説明と議論が十分に行われていないことの表れといえます。納得してもらうには“伝える”ことが重要です。

重要なのは、その伝え方です。グループウェアやイントラで一斉配信するのか、事業所を一つひとつ回って相手の反応を受け止めながら説いていくのか。対象となる人が理解できるように、伝え方や各部署との関係性をチューニングすることが大事です。そのためには、日ごろから話し合える関係を築いておく必要があるでしょう。

抵抗をむやみに恐れる必要はありません。組織を進化させる議論の場へと、転化できるかもしれないのですから。

現場に足を運び、組織の状態を肌感覚でつかむ

変化を恐れない組織をつくる上で、人事ができることは何でしょうか。

最も大切なのは、現場に足を運ぶことだと思います。情報を収集し、チューニングを図るのです。どういう仕事をして、どんな動きをしているのか、どのような言葉が交わされ、どのように関係が構築されているのか。それらがわからなければ、相手に合わせた説明は難しいでしょう。また人事の顔が見えるということ自体が、現場との距離を縮めるはずです。これが変革の第一歩です。

人間は、正しさだけで動けるわけではありません。現場を理解しようと日ごろから励んでいる人事なら、従業員も情が湧くものです。変革を進める中で困難に直面したとき、「この人が言うなら」と、一肌脱いでくれることもあるでしょう。

日ごろから現場に出入りしていれば、抵抗の兆候や程度も見えてきます。現場の温度感がわかれば、説明に時間をかけるべきか、推進のタイミングなのか、今はやめておいた方が良いのかといった判断もしやすくなります。

温度感が大切なのですね。

デジタル化が進み、テレワークが広く普及しました。ビジネスチャットでのやり取りも当たり前になり、視覚的な情報量は格段に増えています。しかし職場の匂いや振動、周りのノイズや飛び散る火花の熱さのような感覚は、その場に行かなければわかりません。オンラインではこぼれ落ちてしまう情報にこそ、現場を知るカギが隠れているのではないでしょうか。

現場を理解することは、努力でできることです。特別な資質や能力が必要なわけではありません。人や組織への興味が、理解の源泉となります。だから人事の皆さんには、人を好きになってほしい。仕組みやシステムでは、置き換えられないことです。

デジタル化の恩恵によって時間や場の制約から解放され、人のつながり自体はつくりやすくなりました。しかし、あっさりした関係になりがちで、ピンチの前ではあっけなく脆く崩れてしまうかもしれません。人事が人間関係にもう一歩踏み込むことで、変革に前向きな密度の高い組織を築けると思います。

(取材日:2022年12月7日)

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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