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多様な人材を組織のパフォーマンスに変える。
インクルージョン認識を高める職場づくりとは

大阪女学院大学 国際・英語学部 准教授

船越 多枝さん

船越 多枝さん(大阪女学院大学 国際・英語学部 准教授)

昨今、ダイバーシティの概念が広く知られるようになりました。ダイバーシティに加えて「インクルージョン」を重要視する企業も増えています。あらためて、インクルージョンとはどういう概念なのでしょうか。なぜダイバーシティだけでは不十分なのでしょうか。組織におけるダイバーシティ&インクルージョンについて研究し、『インクルージョン・マネジメント―個と多様性が活きる組織』の著者である大阪女学院大学 准教授の船越多枝さんに、職場におけるインクルージョン認識の重要性について聞きました。

プロフィール
船越 多枝さん
大阪女学院大学 国際・英語学部 准教授

ふなこし・たえ/外資系企業を含む複数の企業での勤務を経て、日系企業でダイバーシティ推進、国内外の人材開発、企画管理などにマネジャーとして携わる。2013年神戸大学大学院経営学研究科専門職学位課程(MBA)修了(経営学修士)、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期修了。博士(経営学)。2017年大阪女学院大学国際・英語学部専任講師、2020年4月より現職。2022年度神戸大学大学院経営学研究科研究員。近著に『インクルージョン・マネジメント―個と多様性が活きる組織』(白桃書房, 2021年)。

なぜ企業経営に「インクルージョン」が必要なのか

あらためて「インクルージョン」とはどのような概念なのでしょうか。

学問分野によって定義は多少異なります。社会学においては、社会的に孤立する可能性が高くなるグループの人たちへの支援や機会均等を目指す社会的包摂を意味します。また教育学では、例えば少数民族、障がいや海外にルーツがある子どもなど、全ての個人を尊重し、個別のニーズに対応する包摂的な教育を示しています。

それに対して、経営学では「マネジメント」という概念が入ってきます。雇用や職場におけるマイノリティ人材の機会均等や包摂に対応しつつ、それを組織のパフォーマンスにつなげなければいけません。このように学問によって違いはありますが、集団の中で誰もがマジョリティ人材と同じように振る舞えることを目指している点は共通しています。

職場において、インクルージョンはどのように定義できますか。

近年一般的になりつつあるのは、2011年のコロラド州立大学リン・M・ショア教授らの論文による「社員が仕事を共にする集団において、その個人が求める帰属感と自分らしさの発揮が、集団内の扱いによって満たされ、メンバーとして尊重されている状態(p. 1265 船越邦訳, 2021, p. 34)」という定義かと思います。職場におけるインクルージョンには「帰属感(belongingness)」と「自分らしさの発揮(uniqueness)」の両方が不可欠だということです。経営学では、個人の力を組織の力に変えていくという観点が重要なので、どの従業員も帰属感を持って自分らしく働きつつ、それが組織のパフォーマンスにつながっていくことを理想としています。

昨今、ダイバーシティだけでなく「ダイバーシティ&インクルージョン(以下、D&I)」のようにインクルージョンも重視する企業が増えてきたのはなぜでしょうか。

ダイバーシティは、さまざまな人がいるという状態を表しています。多様な人たちがいるだけで、それぞれが自分の意見を言えなかったり、能力や自分らしさを発揮できなかったりする状況では、組織のパフォーマンスにつながっているとは言えません。多様性を力に変えるためには、個人に「インクルージョン認識」がある、つまり一人ひとりが帰属感を感じ、自分らしさも発揮できていると認識していることが重要です。

ときどき「帰属感と自分らしさの発揮がインクルージョンの条件ならば、ダイバーシティはあまり関係ありませんよね」と言われることがあります。この意見は正解であるとも、正解でないとも言えます。組織においては、マジョリティ人材よりマイノリティ人材のほうが疎外されていると感じやすく、インクルージョンは認識しづらい。また、例えば「性別」という観点においてはマジョリティであっても、「国籍」「宗教」等の観点においてはマイノリティという人もいるでしょう。ダイバーシティ・マネジメントにおいて、どのように全ての従業員のインクルージョン認識を高めていくのか。それがダイバーシティ・マネジメントとインクルージョン認識の接点になると思っています。

経営という枠組みの中でダイバーシティを成果につなげるためには、取り組みに優先順位をつけることも必要ですね。

そうですね。企業のビジョンや特性に合わせて、戦略的に実行していかなければなりません。今であれば「女性活躍推進」の潮流で性別が取り上げられることが多いですし、グローバル化を推進している企業ならば、国籍や言語の多様性を優先して取り組む企業もあるかもしれません。「全ての多様性が尊重されるべき」という大前提は持ちつつ、マネジメント戦略として何から取り組むか順番を決めなければならない。これが、ダイバーシティ・マネジメントの難しさでもあります。

インクルージョンは、個人の認識。高める鍵はコミュニケーションの総量

どうすれば従業員が「帰属感」と「自分らしさの発揮」を同時に認識できるようになるのでしょうか。

まずは職場内でメンバーが十分に「巻き込まれている」ことが大切です。巻き込みにもいろいろな側面がありますが、一つはコミュニケーションの総量を増やすこと。これは、オフィシャルなものでもアンオフィシャルなものでも構いません。

知らない人との交流が適切な形で増えると、偏見が減ると先行研究でも言われています。「相手の立場に立つ」という表現がありますが、相手のことを知っているほど、相手の置かれている状況を想像しやすくなります。

コミュニケーションを取ることによって相手を近しい存在として理解できるようになると、信頼や仲間意識が醸成されます。職場であれば、それが帰属感のもとになります。

信頼や仲間意識がある場では、自分の意見を言いやすくなります。そういう場が増えることにより、自分らしさを発揮できる機会も増えていきます。ただし、コミュニケーションの総量が多くても、ギスギスしたコミュニケーションでは効果がありません。自分がメンバーの一員として認められている、尊重されていると感じられるような、良質なものでなければならないのです。

また、研究の中には、インクルージョン認識を高めるためには意思決定への参画が大切だという主張も多くあります。この観点から言えば、性別や年齢といった属性を問わず、意思決定プロセスの中で広く意見を聞く場を設けることも有効です。

反対に、従業員のインクルージョン認識が阻害されるのはどのような場合なのでしょうか。

女性や外国人など、属性が原因で何かへの参画が阻まれている状態では、当然インクルージョンは進みません。ポイントは、インクルージョンが「個人の認識」であること。組織や職場が意図していなかったとしても、個人はインクルージョンが認識しづらいと感じている場合もあります。

例えば、リーダーが「チーム全員の意見を聞くための会議」を16時半に設定したとします。しかし、あるメンバーは子育て中で、子供のお迎えがあるため夕方の会議には出られません。リーダーに疎外する意図は無かったとしても、メンバーは「自分は他の人とは違う」「輪に入れてもらえない」と感じるかもしれません。

普段からコミュニケーションを取っていれば、リーダーや周囲の誰かが「16時半だと〇〇さんが参加できない」と気づいていたでしょう。どうしてもその時間に開催しなければならないなら、事前に意見を聞いておくなどの個別配慮ができるかもしれません。こうした小さなことの積み重ねが、職場におけるインクルージョン認識につながっていくのです。

社員が「プライベートを自己開示してくれる」ことの重要性

インクルージョン認識が高まることで、どのような影響があるのでしょうか。

インクルージョンは個人の認識なので、まずは個人の行動に変化が現れます。例えば、自発的に情報発信を行うようになります。コミュニケーションの質の向上と自己開示が進むことで、職場内での会話も増え、プライベートなことも共有するようになります。業務で気になることを自ら聞き、自然に報告・連絡・相談を行うようになる。そういった環境下においてはミスもすぐに報告されるので、おおごとになる前に対処することができます。

昨今は、個人情報を他人が開示することに厳しい目が向けられています。そのため、相手から進んで個人的な話を共有してもらえることは、ダイバーシティ・マネジメントにおいて非常にメリットが大きい。自己開示できる環境をいかに作るかによって、インクルージョン認識にも差がつくでしょう。

個人の行動が変化することで、組織にはどのような効果が期待できるのでしょうか。

上司をはじめ、階層や部門を超えた会話が増えることが期待できます。また、従業員同士が情報交換を活発に行うようになり、強みを共有したり互いを称え合ったりするようになります。一人ひとりの行動の変化は、やがて組織の風土を変えるでしょう。好ましい組織風土によって採用競争力が高まると同時に、社内に多様な視点があることで新しいアイデアが生まれやすくなる。このように組織の成果へとつながっていきます。

コロナ禍によりテレワークを推進する企業が急速に増えましたが、コミュニケーションの質に影響はあったのでしょうか。

働き方の選択肢が増えたという点では、ダイバーシティ・マネジメントを次のステージに押し上げたと考えることもできますが、このような状況下こそコミュニケーションが重要です。

テレワークの導入により、雑談をはじめとするコミュニケーションの総量が減ったということが聞かれます。業務上必要なことだけを伝え合う環境は、共通項が多く、互いの状況を想像しやすいマジョリティ人材にとっては、むしろ楽かもしれません。しかし、マイノリティ人材や異動直後の社員、新人など、関係の構築にも一層の相互理解が必要と考えられる人がインクルージョン認識を高めるには、さらに時間を要する環境になったと言えるでしょう。このような状況だからこそ、コミュニケーションの量と質をないがしろにせず、組織のパフォーマンス向上につながる体制を整える必要があります。

インクルージョン認識の向上のために人事ができること

インクルージョン認識を高めるにあたり、日本企業にはどのような課題があるとお考えですか。

コロナ禍をきっかけに急激に変わり始めた部分はありますが、日本で長く続いてきた人事管理システムには、男性総合職というマジョリティに最適化されてきたものが多くあります。ダイバーシティ・マネジメントに関しては「女性活躍推進」に代表されるように国からもさまざまな後押しがありますが、組織のパフォーマンスにどうつながっているのかを実感できていない企業は多いと思います。そのため、ダイバーシティ・マネジメントが誰か特別な人のためのものになっているのではないか、と懸念しています。

例えば、育児に関する取り組みはかなり充実してきましたが、「育児の制度は女性が使うもの」という思い込みが組織にないでしょうか。男性であれ、女性であれ、外国人であれ、育児をする機会はどんな属性の人にでも起こりうるものですが、制度を使いづらい従業員は「疎外されている」と感じやすくなります。育児はあくまで一つの例ですが、誰もが多様性を構成している一員であることを理解して、制度設計や運用に生かすことが重要です。

ただ、長く続いてきた慣習を変えることは大変なことです。変えていくには、やはりコミュニケーションが鍵になります。互いの理解が深まれば、前例のない要望が聞こえてきたときにも、自分ごとのように捉え、運用の可否や工夫を考えられるようになっていきます。

チーム内ではインクルージョンを認識しても、部門をまたいだプロジェクトなどでは阻害されていると感じるなど、組織内に温度差が生まれている場合もあると思います。

インクルージョン認識が高まる要因としては、思ったことが言えるオープンな関係性、上司や同僚との親密性、D&Iを大切にする共通認識の浸透などがあります。チームや職場のレベルにおいては、マネジャーが適切なリーダーシップを発揮すれば、公式と非公式双方のコミュニケーションをうまく取ることができ、インクルージョン認識は着実に高まっていきます。

一方で、組織全体レベルや部門をまたいだプロジェクトの場合、D&Iを尊重することがその場で明言されていない限り、マイノリティ人材は疎外感を得やすくなる傾向にあります。日頃一緒に仕事をしている人ばかりではないので、メンバー同士で培ってきたコミュニケーションの総量が少なく、それを補うための時間も限られています。例えばそのような環境で会議があり、意思決定がされるとなると、既存の習慣や方法に則って物事が進められ、結果としてマジョリティ人材が優先されてしまう、ということが起こり得ます。

そこで、組織レベルでインクルージョン認識を高めるには、経営層が理念や方針にD&Iを取り入れ、それを組織全体に発信・浸透させていくことが非常に重要です。多様な意見を聞くことは、とても時間がかかります。それをよしとする組織風土がない限りは、マジョリティが支持する方法で素早く決定することを優先してしまいがちになります。例えば、決定スピードが重視される場では、日本語が母語ではない人は発言に時間がかかるため、遠慮や疎外感を感じやすくなるでしょう。そんなとき、多様な意見を聞くという共通の方針があるかどうかで、周囲の態度も変わってきます。

組織全体で従業員のインクルージョン認識を高めるために、人事ができることは何でしょうか。

人事にできることはたくさんあります。会社としてのD&Iの考え方を発信したり浸透させたりする役割は、経営層とともに人事が担うことができるものです。経営層のD&Iについての理解が十分でない場合は、人事がその重要性を説明し続ける必要があります。理念浸透とあわせて、制度を拡充することも大切な役割です。先ほどの育休の例のように、制度が特定の属性に向けたものにならないよう、誰でも使える制度として浸透させていくことが重要です。

それと同時に、あくまで企業戦略が前提にあってのD&Iなので、どのように戦略的にD&Iを進めるかも考えなければいけません。多様な従業員がいる中で、今はどんなグループの人たちに目を向け、どう戦略的に取り組んでいくのか。そして、「今ここ」のD&I推進戦略においては対象にならなかった人たちが疎外感を覚えないよう、その戦略の意思決定に対する考え方を組織全体に丁寧に説明していく必要もあるでしょう。

また、職場のリーダー層への働きかけも大切です。従業員にインクルージョン認識を持ってもらうためには、いかにインフォーマルな会話を引き出せるかも重要になります。人事が職場のリーダーに対して、現場レベルで役立つコミュニケーションの知識や技術を伝える研修などがあってもよいでしょう。そして、これまで示したようなインクルーシブなリーダーシップは、とても手間がかかります。職場のリーダーがプレイング・マネジャーでは限界もあるので、その役割を見直す必要も出てくるでしょう。

D&I推進はとても複合的な活動で、地道かつ継続的な取り組みが求められます。なかなか理解を得られない場合もあり、結果も見えにくいため、しんどい活動だとも思います。だからこそ、経営層やリーダー層に重要性を伝え続けて、仲間を増やしていく。こういうことができるのは、人の専門家である人事だけだと思います。

出典: Shore, L. M. et al. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37 (4), 1262-1289. 
船越多枝(2021). 『インクルージョン・マネジメント―個と多様性が活きる組織』白桃書房.

(取材:2022年6月2日)

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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