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大転換期を迎えた新卒採用最前線
「オンライン採用」における募集・選考・内定者フォローの秘訣を探る

株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役

伊達 洋駆さん

数千人規模の学生が集まる合同企業説明会、グループディスカッションによる選考、内定者向け懇親会……従来の新卒採用活動の多くは「対面でのコミュニケーション」を前提にプログラムが組まれていました。しかし新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、集合することが難しくなったいま、採用現場は大きな転換を迫られています。そこで多くの企業が手探りながらも取り組んでいるのが“採用活動のオンライン化”です。対面での採用と、オンラインでの採用は、一体何が違うのでしょうか。株式会社ビジネスリサーチラボの代表取締役で、2021年2月に書籍『オンライン採用 新時代と自社にフィットした人材の求め方』を上梓した伊達洋駆さんに、オンライン採用の考え方や、募集・選考・内定者フォローの秘訣についてうかがいました。
※冒頭の写真は2020年11月開催「HRカンファレンス」のパネルセッションより

プロフィール
伊達 洋駆さん
株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役

神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、人事データ分析や組織サーベイのサービスを提供している。2021年2月に『オンライン採用 新時代と自社にフィットした人材の求め方』(日本能率協会マネジメントセンター)を出版。共著には『組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス』(ソシム)、『「最高の人材」が入社する 採用の絶対ルール』(ナツメ社)などがある。

常識や慣例が突如覆った、コロナ禍での採用活動

新型コロナウイルス感染症の流行により、2021年卒の採用活動にはどのような変化が起きていたのでしょうか。

2021年卒の採用活動は、波乱に満ちたものになりました。コロナの影響により、多くの企業が採用計画の見直しやスケジュールの後ろ倒しを余儀なくされたからです。

どのような方針で採用を行うかを検討するために、採用活動をストップさせた企業も少なくありませんでした。この空白は、企業側はもちろん学生や求職者にとって、非常に不安な期間だったと思います。

コロナの実態が明らかになるにつれ、「人が集まること」や「対面で会話をすること」自体が難しくなりました。そこで企業が直面したのが、これまでの採用活動がいかに「対面」を前提につくられていたか、という現実です。会社説明会も面接も、すべて“これまでの当たり前”が通用しなくなってしまった。常識や慣例を覆す、大きな変化が必要でした。

そして、なかば強制的に採用活動が“オンライン化”していくわけですが、企業の反応は二極化の傾向にあったように感じます。

一つは「オンラインよりも対面のほうがいい」と捉え、オンライン化に消極的な企業。もう一つは「アフターコロナを見据えよう」と積極的にオンライン化に舵を切った企業です。“昔に戻りたい企業”と、“時代の一歩先に進みたい企業”にわかれていくという状況でした。

2021年卒の新卒採用から一年経ち、企業の状況や抱える課題はまた変化しているのでしょうか。

先日、企業の新入社員研修を行う会社の方々と話す機会がありました。新入社員研修をオンラインでしか実施できなかった昨年とは状況が異なり、今年は、対面や集合でのリアルな場を設ける企業が増えたそうです。

この話を耳にして、興味深いと感じました。なぜなら採用活動においては、人材育成ほど状況が変わっていないからです。まだまだリアルには戻っていません。この現象は、採用活動においてオンラインの必要性や有効性を感じられる場面が多いことを示唆しているのかもしれません。「オンライン化しないと採用がうまくいかない」「右も左もわからず始めてみたけれど、意外と使えるかもしれない」などと手応えを得ている採用担当者も多いのではないでしょうか。

オンラインコミュニケーションの特徴は相手を“理解できた”感覚を得にくいこと

採用活動をオンライン化すると、どのような部分に影響が出やすいのでしょうか。

まず、オンラインコミュニケーションの特徴をおさえておきたいと思います。

オンラインでの対話では、「非言語的手がかり」が少なくなるといわれています。「非言語的手がかり」とは、身振り手振りや表情、視線など言語以外の情報のこと。非言語的手がかりが少なくなれば、「明るい」「きちんとしている」「楽しそう」といった雰囲気で感じとれる情報が得にくくなります。

また相手のことが「理解できた感覚」も、オンラインのほうが少ないんです。実は、オンラインでは相手が語っている内容に集中できる分、「言語情報」は伝わりやすくなっています。にもかかわらず、自分も相手も「伝わった感」を得にくい。オンラインでの対話になんとなく不安が残るのは、互いに相手のことを“わかった気持ち”になれないから、ともいえます。

企業が新卒の採用活動をオンライン化するにあたり、「募集」「選考」「内定者フォロー」のプロセスで、どのような点に留意すればいいのでしょうか。

新卒採用の募集時に重要な役割を担うのが「会社説明会」や「合同企業説明会」です。大規模イベントを行うのが難しい状況の中、最もオンライン化が進んだのは説明会かもしれません。

説明会がオンラインになると、候補者である学生に何が起こるか。やはりここでも大きなカギを握るのは「非言語的手がかりが減る」という点です。会社の社風や雰囲気、社長や人事担当者から発信されるメッセージの“感情”の部分が伝わりにくくなります。

社風や雰囲気、人柄は、学生が企業を選ぶ指標のなかでも常に上位にランクインするもの。これらの情報が減ると、学生の「志望度があがらない」「志望動機を形成しにくい」という状況が生まれ、このあとの選考や内定のプロセスにも影響を与えます。

社風や人柄といった情報での差別化が難しくなると、企業のネームバリューや給与など、すでに公開されている情報をもとに志望企業を決める学生が増えるのではないでしょうか。

そうなんです。オンライン化すると「偶発的な出会いが減る」「候補者がステレオタイプにひっぱられる」傾向があります。

企業から得られる情報が少なければ、学生は自分がもともと持っているイメージから就職先を決めるしかありません。ネームバリューのある企業や、「従業員数が多い」「売上が大きい」など安心感を得られる企業を志望し、知らない企業には結果的に見向きもしないという現象が起きやすくなります。

さまざまな企業が出展する合同企業説明会では、メジャー企業を目当てに参加した学生も、ふらっと立ち寄った企業で社員の人柄に魅力を感じ、志望先の一つになるといった偶発的な出会いが期待できました。オンラインではそのような機会が得にくくなっています。

オンラインの会社説明会では、意識的に、会社の雰囲気や社風、社員の人柄などを伝える工夫をしたほうがいいのでしょうか。

オンライン説明会をする際に特別なスタジオを借りるのではなく、ふだん働いているオフィスで撮影をしたり、社員の顔を見せたりといった工夫は大切だと思います。

ただ、情報を詰めこみすぎてライブや動画が長くなってしまうのも考えものです。言葉で伝えられる内容には限界があります。会ってコミュニケーションをとったほうが伝わりやすいのであれば、すべてを会社説明会に盛りこもうとせず、学生とコンタクトをとる他の機会や手法を検討するのも一案です。

イメージ

オンライン面接では無意識のバイアス少なく候補者の見極めが可能

オンラインでの面接に戸惑いや不安を感じている人事担当者は多いようです。オンライン面接を成功させるポイントについて、教えていただけますでしょうか。

オンラインに限った話ではなく、対面での面接においても同様ですが、「面接の構造化」が肝だと考えています。

構造化とは、簡単にいえばマニュアル化です。とくに面接では「求める人材の要件定義」「見極めの精度を上げるための質問設計」「評価基準の設計」の三つがポイントになります。

これまで行われていた対面の面接では、これらの三つをしっかり設計しなくても、なんとなく会話を進めることができました。求める人材の要件さえ決めずに「自社に合っているかどうか」を雰囲気で察知し、総合的に判断していた会社も多いのではないでしょうか。

しかしオンラインでは、言語によるやりとりがメインになるため、質問や評価基準をあらかじめ定めていなければ、スムーズな会話のラリーができません。面接官は聞きたいことが聞けず、候補者は話したいことが話せない。この消化不良感は面接官による辛口の評価や、候補者の志望度を下げる要因になります。

先ほど、「オンラインでは相手が語っている内容に集中できる分、言語情報は伝わりやすい」とおっしゃっていました。面接の構造化さえしっかりできていれば、オンラインで十分に人材の見極めができるということでしょうか。

はい。「人材の見極めの精度が高まること」が、オンライン面接のメリットです。

「オンライン面接はあくまで対面の代替」と捉えている方もいるかもしれませんが、面接における見極めは、むしろオンラインのほうが向いています。オンライン面接の評価が高い人は自社で活躍する人材である可能性が高いことを示した研究結果もあるほどです。

オンライン面接では、第一印象や身振り手振りの表現力に引っ張られずに相手の能力を見極められます。無意識のバイアスが少ない状態で候補者を見て、話す中身に集中できる効用があるのです。

「雑談ができない」「学生の自然な姿が見たい」という不満の声

オンライン面接を導入した企業の担当者から「面接前後の様子を見たり、ちょっとした雑談をしたりすることができなくなった。候補者の自然な姿を見られなくなり、困っている」という声が聞かれます。このような課題はどうすれば解決できるのでしょうか。

そういった相談は、私のところにもよく届きます。このような不安や戸惑いは、日本の雇用システムが一因かもしれません。

日本企業の多くは「メンバーシップ型雇用」といって、総合職で新卒社員を採り、さまざまな部署や職種を企業主導で経験させながら長期にわたって人材を育成していくスタイルをとってきました。

「〇〇の仕事を任せられる人を探す」というよりも、「長きにわたって一緒に働く仲間を探す」というほうが重視されたのです。そのため、「候補者がどんな人柄なのか」「仲間としてふさわしいのか」を多面的に知りたい。結果、雑談などから垣間見える情報を重視していたのではないかと推測しています。

ただ、ここで立ち止まって、いま一度「雑談で何を見ようとしていたのか」「それは本当に見る必要があるものだったのか」を考える必要があると思います。

「面接の構造化」にもつながる話ですが、人材の要件を具体的に定義できていたのか。見極めの仕方を採用にかかわるスタッフ全員が理解していたか。カルチャーフィットを含めて、自社にマッチしている人材要件になっているかをチェックしてみることが重要です。

人材の要件が明確であれば、雑談に頼る必要は小さくなります。面接や適性検査など、どこでどのように情報を得るのかを設計すればいいのです。

面接終了後に「候補者の情報が十分得られていない」「候補者の自然な姿が見られなかった」と思うのは、人材の要件定義や質問設計などの構造化・マニュアル化ができていないことの表れかもしれませんね。

加えて「候補者の自然な姿が見たい」というのは、私もよく聞く言葉なのですが、吟味すべき視点だと感じるんですね。「自然な姿とは何だろうか」と思いをめぐらせていくと、際立ってくるのが、採用選考自体の不自然さです。

たとえば、面接一つとってもそう。冷静に考えると、とても不自然な状況です。同じような場面は、仕事のなかではなかなか起こりません。きわめて特殊なコミュニケーションの形なんです。不自然なスタイルで会話をしているから、「自然な姿を見たい」という思いが生まれるのではないでしょうか。

こんなふうに抱いた「違和感」から逆算して、これまでの当たり前を見直していくことが、いま何よりも求められていることだと思います。

コロナ禍以前の選考手法のすべてが正しいわけではありません。これまでのほうが不自然な選考をしていたのかもしれない。たとえば、面接という手法そのものを疑ってもいいわけです。欧米では、ワークサンプルと呼ばれる仕事体験で人材の見極めを行う方法がとられます。不自然なシチュエーションで面接するよりも、実際に仕事をしてもらったほうが、お互いに仕事や社風との相性がわかる。そんな考え方もあります。

オンライン採用における「内定者フォロー」については、いかがでしょうか。

内定者フォローは、対面でもオンラインでも基本的には同じです。これまで多くの企業で採用に関するデータ分析をしてきましたが、その結果わかったのは、「内定通知時に企業への志望度が十分に高まっていなければ、内定辞退の可能性が高まる」ということ。内定を出してからプッシュしても遅く、無理な働きかけはむしろ逆効果になってしまうことさえあります。

オンラインのみのやりとりの場合、非言語的手がかりが乏しくなるため、候補者の志望度が高まらないまま、内定出しのフェーズに進んでいるかもしれません。「オンラインでは候補者への“ひきつけ”が弱まる」点をふまえて、内定を出すまでの募集・選考過程でいかに志望度を高められるか、プロセス設計に力を注ぐことをお勧めします。

これからの採用活動の肝になる「オンライン」と「対面」の組み合わせ方

今後は、「オンライン」と「対面」のハイブリッド採用を行う企業が増えていくと予想されます。“ハイブリッド採用”を行ううえでの注意点を教えてください。

「オンライン」と「対面」の組み合わせ方次第で、それぞれの効果や影響は、まったく違うものになると見ています。ある意味、それがハイブリッド採用を行う面白さかもしれません。

たとえば、ずっと「オンライン」で候補者とコミュニケーションをとってきた企業が、最終面接だけ「対面」で行った場合。非言語的手がかりが少なかった分、候補者が最終面接から受けとる情報は膨大で、通常よりも濃厚に感じられるはずです。

会社を訪問し、エントランスで受付して、オフィスの雰囲気を感じ、エレベーターホールで談笑する社員の姿を見る……「こんな雰囲気の会社だったのか!」と、乾いたスポンジが水を吸収するように、ぐんぐん情報が入り込んでくるはずです。

対して、会社説明を「対面」で行い、その後、「オンライン」でのコミュニケーションに切り替える場合は、ある程度、信頼関係を構築してからオンライン面接を行うことで、画面越しでも自然なやりとりができたり、本音を話しやすくなったりするかもしれません。

このように組み合わせ方によって、そのプロセスが果たせる役割や効果が変わってきます。目的にあわせて、一気通貫でプロセスを設計していくことが重要です。これから2~3年は、いかに効果的にプロセスを設計していくかが、採用活動の肝になるでしょう。組み合わせの妙が、採用上の競合と差別化するポイントになっていくと考えています。

採用活動を設計していくときの注意点はありますか。

オンラインと対面の組み合わせを考えるとき、「オンラインは対面の代替である」と捉えないことが大切です。

どうしても、人事担当者は対面のほうに慣れているため、「対面のほうが優れている」「オンラインは不足がある」と考えがちですが、どちらが良いというものではありません。

それぞれに特徴があるので、その違いを正しく把握し、組み合わせ方を考えていくことが重要です。対面とオンラインには、それぞれどのような特徴や効果、メリット・デメリットがあるのかを、この機会にぜひ考えてみてください。

採用の現場には「多くの企業がこうしているから」という理由だけで実施されている“業界の常識”がたくさんあります。オンライン化は、機能していない“当たり前”をあぶりだす、絶好の機会です。

たとえば「集団面接って本当に必要?」「会社説明会で果たしたい役割は?」など……コロナの影響で“これまでのやり方”が通用しない今だからこそ、あらためて考えてみるべきだと思います。

採用担当者に知識や専門性が求められる時代に

新卒の採用活動が大きく変化するなか、採用チームや採用担当者に求められることは何でしょうか。

期待する結果が得られるように、採用を一から組み立てていく力が求められていると思います。

これまでの採用チームでは、前年通りにまわしていくこと、つまりオペレーションのスキルが求められていました。同時に第一印象の感じの良さや、周囲と連携して物事を進められるといったソーシャルスキルが重視されていたように思います。つまり、明るくて人当たりがよく、きちんと事務処理ができる人です。

また学生の気持ちが分かるからという理由で、新卒1~2年目の人が採用チームに配属されるケースも目にします。もちろん、それらの要素も重要なのですが、前例が通用しないコロナ禍においては、オペレーションとソーシャルスキルだけでは太刀打ちできません。すべてを見直して、全体の設計を組みなおしていく必要があるからです。

採用の構造化や設計というとスキルが必要だと思われるかもしれませんが、本当に求められているのは、そのベースとなる「知識」です。知識がなければ、設計はできません。新しい方法を模索し、選択・決断していくためには、学術研究やさまざまなデータから体系的な知識を学んでいく姿勢が欠かせないでしょう。

コロナ禍になり、「ジョブ型雇用」に対する注目度が高まっています。新卒採用においても「ジョブ型採用」に取り組む企業が出てきました。このような動きをどのようにご覧になっていますか。

ジョブ型雇用については、多くの雇用ジャーナリストや労務管理の研究者がさまざまなメディアで指摘しているとおり、いろいろな課題や誤解があると捉えています。

新卒採用についてお話しすると、職務に応じて適切な人材を雇用する「ジョブ型雇用」では、そもそも経験の少ない若手は不利です。重要なポストを得るためには経験が必要ですが、その経験を積むチャンスがありません。では、若手の育成は誰が行うのでしょうか。海外では安い給料でインターンを経験したり、独学やフリーランスで自己研さんに励んだりしているのが現状です。

反対に「メンバーシップ型雇用」は、若手に優しい環境といえます。それぞれのスキルや経験に合った簡単な仕事から始めたり、OJTや研修で育成したりすることができるからです。企業側にも人材育成のメリットがあり、ごく当たり前のこととして、新卒社員の面倒を見ます。

採用活動においても、メンバーシップ型雇用は“育成を前提とした採用”ができますが、ジョブ型雇用では“育成を前提としない”採用方針を立てなければなりません。

育成ありきで新卒採用を行うことや、企業が若手育成を担う大勢は、しばらくは変わらないでしょう。ジョブ型雇用は旬な話題であり、経営者や人事から注目されていますが、少なくとも新卒採用の観点から見れば、メンバーシップ型雇用のもと採用を行っていくのが合理的ではないでしょうか。

一点だけ補足すると、時代の変化や社会的な要請は無視できません。メンバーシップ型雇用では、企業側が強い人事権を持ちます。事実上、従業員の合意を得ることなく部署を異動させています。

しかし個人の事情を加味せずに、企業側の都合のみで異動を命じることは、時代の流れとして、許容されにくくなっています。これらの変化をふまえて、キャリアの範囲を限定したり、自律的なキャリア形成の観点からジョブスクリプトを書き出してみたりといった工夫や改善は必要かもしれません。

メンバーシップ型雇用からいきなりジョブ型雇用に切り替えるのではなく、メンバーシップ型雇用を前提とし、時代の要請に合わせて少しずつ軌道修正していくのが現実的な取り組み方ではないかと考えています。

(取材:2021年4月22日)
(写真は2020年11月開催「HRカンファレンス」のパネルセッションより)

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