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イベントレポート

日本の人事部 HRアカデミー2019 夏期講座サイボウズの働き方改革
~働き方の多様性がチームワークあふれる会社を創る~

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「100人いれば、100通りの働き方」を人事の基本方針として掲げ、独自の「働き方改革」を進めている、サイボウズ株式会社。2018年4月には、社員一人ひとりが「働きたい時間と場所」を自由に宣言して実行する画期的な人事制度「働き方宣言制度」を導入するなど、まさに100人100通りの働き方を実践している。「HRアカデミー2019」夏期講座では、同社で人事本部部長兼チームワーク総研研究員を務める青野誠氏が登壇。同社が取り組んできた働き方改革の具体的な内容、改革推進の過程やその成果などについて語った。

プロフィール
青野 誠氏
サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員

(あおの・まこと)2006年に新卒でサイボウズに入社。営業やマーケティング、新規事業の立ち上げなどを経験後に人事部へ。採用、人材育成、制度企画などを担当。2016年よりNPO法人フローレンスの人事部門で複業中。

最初から働きがいのある会社だったわけではない

サイボウズ株式会社は、企業向けグループウェア「サイボウズOffice」「Garoon」、業務アプリ構築クラウド「kintone」、メール共有システム「メールワイズ」といったITサービスを展開。国内外に累計850万人以上のユーザーを持つ。独自の「働き方改革」を推進し、「働きがいのある会社ランキング」の上位に常にランクインしていること、就職・転職市場で人気企業となっていることなどでよく知られている。

同社の「働き方改革」にかかわってきたのが、今回登壇した青野氏だ。青野氏によると、最初は現在のように柔軟な働き方ができる会社ではなかったという。13年前、青野氏が新卒で入社した当時は、今でいう「ブラックベンチャー」のようなモーレツな働き方があたりまえだったのだ。

「入社翌日にいきなり高尾山を縦走させられ、帰ってきたらほとんど研修もなく飛び込み営業。商品知識もない状態なのに、100万円の売上を達成するまでは帰れませんでした。夜10時過ぎまで営業し、そこからオフィスに帰って資料づくりで徹夜。目標を達成していなければ有休を申請しても却下、という状況でした」

青野 誠氏(サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員)

離職率は28%に達した年もあったという。業績は停滞し、年商がほとんど横ばいの状態が数年間続いた。

「このままでは事業としてまずい、と社内で認識されるようになり、サイボウズの働き方改革がスタートしました」

働きやすい会社をつくろうというよりも「このままでは会社の存続が危うい」という強い危機意識が、サイボウズの働き方改革の原動力だったのだ。

「弊社の改革の話を聞いた方から『サイボウズだからできたのでしょう』と言われることがよくあります。しかし、それでは思考停止だと思います。たしかにサイボウズの実情にあわせて進めた施策はいくつかありますが、『自社だったらどうするのか』というヒントにしてほしいですね」

五つのパラダイムシフトで「働き方改革」に取り組む

これまでにサイボウズが進めた改革は、以下の五つの「パラダイムシフト」に分類できる。ただし、必ずしもこの順番で改革が進んだわけではなく、同時並行で進められたという。

  • 画一性から多様性へ
  • 公平から幸福へ
  • 個人戦からチーム戦へ
  • 情報伝達から情報共有へ
  • 成長から自立へ

【画一性から多様性へ】

「今の働き方改革は、ルールに縛られた画一的なものが多くはないでしょうか。たとえばノー残業デイには、社員全員が残業しない。残業に関して『●時間削減』という一律の目標を設定する。子どもが生まれたら、時短勤務に変更する。これでは、いろいろな働き方に対応できません。そこでサイボウズは、『100人いれば、100通りの働き方』を受け入れることにしました」

最初は、裁量労働で残業もある「ワーク重視型」と、残業なし、または時短勤務の「ライフ重視型」の二つの働き方を選べるようにした。そのうち「中間はないのか」という声があがるようになり、「ワークライフバランス型」も含めた三つからの選択制となった。

働く時間が選べるようになると、「働く場所も選びたい」という意見が出るようになった。そこで、勤務時間軸と働く場所軸で「9分類」した働き方からの選択を可能にした。リモートワークも導入し、全員がハードに働いていた会社から9通りの選択が可能な会社へと進化した。

「働く場所も自由にしたので、当初はオフィス外で働く人に、その日何をやるのかを宣言してもらっていました。しかし、現在では部署ごとにわりと緩い運用になっています。副業も認めたので、『●曜日は副業の日で、サイボウズの仕事はしません』といった人もいます。そのため、9分類ではもう追いつかない。昨年、100人100通りの働き方宣言制度に進化しました」

現在は、同社のITサービスkintoneを使った「働き方宣言アプリ」で、「自分はこういう働き方をする」と宣言をする方式になっている。ちなみに同社では、約3割の社員が何らかの形で副業(複業)を経験している。
さらに働き方の多様性を制度面で支える施策も次々と打っていった。例外的に宣言した働き方と違う働き方をしたい日に使える「ウルトラワーク」や最大6年間まで可能な育児休業制度などだ。こうした取り組みによって、最大28%だった離職率を4%にまで低減できたという。

【公平から幸福へ】

「一人の社員のために制度をつくってあげたいが、他の社員にも公平にと思うと、なかなかできない。人事を担当していれば、よくあることだと思います。しかし、そこで公平性を優先すると、優秀な人材の個性を生かせなくなることもある。最悪の場合には、退職されてしまうかもしれません。各々の幸福度が上がるなら不公平でもいいのではないかと考え、サイボウズでは公平性を捨てました。目の前の人の幸福度を優先することにしたのです」

この第二のパラダイムシフトは、「100人いれば、100通りの働き方」を受け入れるスタンスとも深く関係している。いろいろな働き方をする社員がいると、「不公平だ」と文句をいう社員が出てくることが予想される。しかし、そこで公平にしようとすると、多様性を認めた働き方は実現できない。「サイボウズは公平性を捨てる」と宣言するのは必然だったといえる。

「社員の個性を削って公平という型にはめるのではなく、一人ひとり違う形の個性を石垣のように組み合わせて組織をつくっていこう、というのが私たちの考え方です」

こうした同社の姿勢は、人事制度の策定プロセスにも表れている。同社の人事制度には「人事発」のものがほとんどないのだ。基本的には社員側から「こういう制度はできないか」とアイデアが出てくる。それをワークショップで練り上げ、草案をまとめていくという。では、なぜアイデアや提案が社員からどんどんあがってくるのだろうか。

「サイボウズには『質問責任』という文化が浸透しています。何か疑問があったら、それについて質問する義務が全員にあり、質問された方には説明する責任があります。何かおかしいな、改革した方がいいなと思ったら、誰もが声をあげることをためらいません」

青野 誠氏(サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員)

【個人戦からチーム戦へ】

「働き方改革」を進めていく中で、なかなか改革が難しい部署があった。それは営業部だ。

「営業部員はどうしても顧客中心で動きます。スケジュールは顧客の都合が優先されますし、連絡が個人宛てに来るので、その対応も資料やデータの管理も個人で行うことになる。これでは、早く帰りたくても帰れません。多様な働き方の実現に向けて進んでいる社内で営業部は遅れをとっていました。他部署の者もなんとなく営業の改革が遅れていることには気づいており、『営業部はガラパゴス』というコメントを書く者までいる状況でした。この状況では激務が続くし、属人化しているために休んだり抜けたりすることが難しい」

そこで打ち出された作戦が「個人戦からチーム戦へ」。自社サービスである「メールワイズ」を利用して、個人宛てだった社外からのメールをチームで管理するチームが出てきた。これにより、二重対応や業務の属人化がなくなり、あらゆるスケジュールや営業情報もグループウェアで共有するようになった。

「たとえばある営業部員が子どもの急病のために休むことになっても、情報が共有されていれば、同じチームのスタッフがスムーズに業務を代行することができます。資料やノウハウまで共有することで、営業効率も大幅に向上しました」

他部門でも、チーム戦への取り組みは数多くある。

「人事でも、従来は一人が受けていた問い合わせなどをアプリで一つの窓口に集め、そこから担当に割り振る方式に変えて効率化を実現ました。サイボウズ社内では現在、メールやチャットのような1対1のコミュニケーションツールを基本的に使っていません。クラウドで全社員にオープンな掲示板などが主に利用されています。チームでの共有を簡単に行うことができ、ログも残ります。働き方の多様化にはITの活用が有効です」

同社では、面倒なことは何でもシステムで自動化してしまおう、という発想があたりまえになっているという。例えば、人事本部の中に人事業務の効率化をシステム面からサポートするIT担当がいたり、営業事務の社員が自動化ソリューションを自ら学んで業務に活かす活動を行っていたりする。

「『IT企業だからできるのでは?』と思われるかもしれませんが、創業100年を超える伝統産業の企業でも、ITを活用して残業ゼロを実現した事例があります。冒頭で申し上げたように、「思考停止」に陥ってはいけません」

【情報伝達から情報共有へ】

サイボウズでは、職位によらず情報をなるべくオープンにしている。

「データや資料、情報をオープンにしないことが組織変革を阻んでいるのではないか。正直に情報を公開できないような会社が果たして働き方を変えられるのだろうか。そんな思いからスタートしたのですが、あらゆる情報をオープンにしたらどうなるのか、というひとつの実験でもありました。情報公開のルールは二つだけです」

・公明正大を重視し、嘘はつかない
・プライバシーとインサイダー以外の情報はすべてオープンに

役員会で話し合われるような重要な情報も全社員に公開し、議事録も閲覧できるようにした。これによって、どういう議論を経てその決定が導き出されたかを知ることができる。

「議事録を公開するアプリには、誰でも質問や意見を書き込める機能があります。さらにその意見にレスをつけて議論することも可能です。社員には『質問責任』があるので、疑問があれば必ずそこでぶつけるのが基本です。その結果、社内で決まったことに対するモヤモヤの多くが解消することになりました。もう居酒屋で愚痴を言いあう必要はありません」

このコミュニケーションで特に大切なのは「公明正大」というルールだ。

「社内では、小さなことでも嘘をつかないのが最も大切な行動指針です」

サイボウズでは、遅刻の理由も「電車が遅れた」などと言い訳するのではなく、堂々と「寝坊しました」と申告するのがよいとされている。細部にまで公明正大を貫いているのだ。

青野 誠氏(サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員)

【成長から自立へ】

「サイボウズの初期の人事方針は、ベンチャーらしく社員の『成長』を強調していました。しかし、全員が成長を最優先にしているとは限らないことに気づきました」

たしかに「100人いれば、100通りの働き方」を受け入れるのが大原則なら、成長よりもゆとりを重視したい人や、サイボウズで長く働かずに数年後には独立したいと考えている人などの価値観も受け入れることが自然だ。
「そこで人事方針を見直し、さまざまな選択肢の中から自分で働き方を選び、それに責任を負うという、一人ひとりの『自立』を重視する方向に転換しました。その延長で報酬もまずは希望額を自己申告し、希望するキャリアも自分で選んで宣言してもらうようにしました」

給与については、さまざまなトライアルを経て、現在は「市場価値を考慮した評価制度」を運用している。例えばITエンジニアは、転職市場での年収が高騰しており、社内ルールだけで評価していると外部への流出リスクが大きくなってしまう。そこで、まずは本人に希望額を申告してもらい、同程度の人材を中途採用するとしたらどの程度のオファーが必要かというデータを加味して給与を決定していく。このやり方には、一般的に使われるような固定型のグレードや階層がないため、副業をしている人やライフ重視で自由な働き方を優先したい人など、多様性を前提としたさまざまなケースに対応しやすいというメリットがある。

給与交渉を有利に進めるため、自ら転職サイトに登録し、自分の市場価値を探る社員も少なくないといったエピソードは、「自立」を大前提とした企業文化ならではといえるだろう。また、社内でのキャリア変更も柔軟にできる制度を用意している。

「社内でのキャリア選択のためには、可能な選択肢が可視化されている必要があります。そこで社内の全職種を一覧できる『やくわリスト』や希望の異動先を宣言できる『Myキャリ』、社内スカウトのための『Bossキャリ』といった各種アプリ、さらには他部門をインターン的に体験できる『大人の体験入部』といった制度も用意しています」

風土・制度・ツールが組み合わさって文化が生まれる

青野 誠氏(サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員)

青野氏が最後に語ったのが「改革の3点セット」だ。

「働き方改革を行うには、制度に加えて情報共有のためのツール、さらにその運用を支える組織風土が重要です。これらが複合してはじめて、企業文化になります。サイボウズでは、こうした取り組みによって離職率が下がるとともに、業績も伸びていきました。現在では就職・転職市場でも人気企業と言っていただけるようになっています」

この改革の経験を他社にも参照・利用してもらいたいという思いから、サイボウズでは新たに組織づくりの研修やコンサルティングを行う「メソッド事業」を立ち上げた。この新規事業は、青野氏も研究員を兼任する「サイボウズ チームワーク総研」が担っている。これまでのソフトウェア事業とともに「チームワークあふれる社会を創る」という企業理念の実現をめざしているという。

グループディスカッションと質疑応答

質問1 情報をすべてオープンにしているということですが、心理的安全性は配慮されているのでしょうか。

あまり意識していません。中途採用で入社した人は、あまりにオープンなコミュニケーションに驚くようですが、そのうち「みんなやっているから大丈夫かな」と納得してくれるようです。この文化は、疑問に思ったことは何でも出して議論していくべきだという「質問責任」「説明責任」の考え方から生まれていると思います

質問2 すべてオープンな情報共有は、大規模な企業では難しいのではないでしょうか。

オープンになっているすべての情報を見るのは、不可能に近いことです。そのため、自分の関心のあるスペースやスレッドだけをフォローして通知が集まる仕組みをkintoneにはつけています。人数が多い企業ではそうやって対応するしかないでしょう。

質問3 働き方の違いによって、評価軸を変えたりはしているのでしょうか。

評価軸は同じです。たとえ働く時間が6割になっても、アウトプットが6割になるとは限りません。本人とマネージャーが話し合い、貢献度で評価していきます。業績だけではなく会社への貢献度のトータルで見るので、行動指針に沿った活動ができているかといった面も大切です。

質問4 給与が市場価値で決まるということですが、そのまま積み上げていって、総人件費が予算をオーバーすることはないのでしょうか。

今のところ総人件費は意識せず、一人ひとりの給与が適正かどうかだけを考えて決めています。全体の枠を考えるとよけいなバイアスがかかってしまうからです。これまでこのやり方で予算がオーバーしたことはありませんが、実際にそうなったら、どこかで調整する必要が出てくるかもしれません。

質問5 人事制度や社内アプリの名前が非常にユニークでおもしろいのですが、何か理由はあるのですか。

いずれも、まずは社員に周知されないと意味がありません。そのため、インパクトのある名前になるように考えています。最近は「U29採用」を「ユニーク採用」と読ませたところ、みんながすぐに覚えてくれました。ネーミングには社員を巻き込む力があると考えています。

青野 誠氏(サイボウズ株式会社 人事本部 部長 兼 チームワーク総研 研究員)

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