異動者の人事考課のポイントは？
部署が変わり、仕事が大きく変更した社員の人事考課、評価についての留意点をご相談したいと思います。
弊社は１年に１度大きな異動がありますが、業態上、部署によって勤務時間はもちろん、仕事の内容も大きく変わるため、人事考課の面で異動者はは不利という意識が拭いきれません。また評価する側も戸惑いがあるようです。人事考課は透明性、納得性、公平感が必要不可欠と思いますが、どのようなルールを持って運用するのがよいのか、お聞かせください。
投稿日：2010/07/29 16:12 ID：QA-0022029
- *****さん
- 東京都／マスコミ関連（企業規模 301～500人）
プロフェッショナル・人事会員からの回答
プロフェッショナルからの回答
一定期間の評価に配慮する
ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。
もっとも単純な対策としては、異動後半年ないしは1年間の評価を中立（真ん中の査定）にすることをルール化しておくことです。これは多くの企業で採用されている方法です。
要は、経営上必要な人事異動が、会社の必要性に基づいて柔軟に行えるような人事制度にしておく必要があるということです。
人事制度の仕組みが障害になって、経営者の異動の裁量が制約されるような状況は何としても回避しなければならないでしょう。
そういう意味でさらに言及すれば、人事異動をむしろ社員が積極的に志望するよう、キャリアパス（※一定の異動実績）を昇格要件にしている例も多くあります。
ご参考まで。
投稿日：2010/07/29 18:47 ID：QA-0022038
相談者より
投稿日：2010/07/29 18:47 ID：QA-0040792参考になった
プロフェッショナルからの回答
お答えいたします
ご利用頂き有難うございます。
ご相談の件ですが、こうした業務内容の変更等を伴う異動は企業規模が大きくなればなるほど生じやすいですし、何か特別なケースというわけでもないでしょう。
御社評価制度にもよりますので一概には申し上げられませんが、人事評価面での対処法としましては、異動時の経験やスキルが考慮に入るような評価内容を取り込むことで一定カバー出来るものといえます。
さらに目標管理制度を導入していれば、実情に合った目標を設定している限り異動による有利不利は通常起こりにくいでしょう。
ちなみに私見では、大きな異動が毎年のように行われている事自体、業務運営上適切であるかについて検証すべきと考えます。他職種を経験することのメリットは当然あるでしょうし、必要な異動として行われている分には構いませんが、逆に適性を省みないパターン化した異動であれば評価の難しさ以外でもモチベーション低下等の弊害が大きいので見直しを図ることも視野に入れてよいかもしれません。
投稿日：2010/07/29 19:44 ID：QA-0022040
相談者より
投稿日：2010/07/29 19:44 ID：QA-0040793大変参考になった
プロフェッショナルからの回答
異動者の人事考課のポイント
従来は「長時間働けば」→「売上高があがった」ので、「時間」が賃金制度設計では大きな基礎となっていました。
ところが、ホワイトカラーは「時間」では「業績」に連動しないため、「仕事の成果」で評価するようになってきました。
「仕事の成果」を評価するには「目標設定」が正しくおこなわれなければなりません。
この目標設定のシステム化を重視している企業は非常に少ないのが現状です。
目標設定は誰でもたてられる、という思い込みがありますが、そんなことはありません。
目標設定はきちんと訓練されなければ、できるものではありません。
貴社の目指す「透明・納得・公平」な人事制度の運用では「組織目標に連動する個人の目標設定→確実な実行→適正な評価」が重要だと思います。
投稿日：2010/07/30 04:05 ID：QA-0022047
相談者より
投稿日：2010/07/30 04:05 ID：QA-0040799大変参考になった
プロフェッショナルからの回答
- この回答者の情報は非公開になりました
人事考課のルール
日本では楠田丘氏の影響が大きく、公平性や納得性などが強調されますが、限界がありますし、いずれも日常的には抽象的なので、意味をなさないと思います。
人事考課は米国の場合、ポジティブな側面よりも、給与を下げたり、ポストを外したり、解雇する際に説明する道具として発達してきたのです。ゆえに、事実関係をきちんと記録し、なぜ昇給しないか、賃下げされるとすればなぜか、昇格がないのはどうしてかなどに答えられる準備の方がはるかに大事なことなのです。
低成長、不況期の日本ではそういう発想が大事になってきています。
いわゆる人事考課や業績評価のテキストにあまり影響され過ぎないことです。
少なくとも米国では人事考課でモチベーションを上げるという発想は全くないのです。
投稿日：2010/07/30 11:03 ID：QA-0022055
プロフェッショナルからの回答
- この回答者の情報は非公開になりました
人事考課の「幅」
異動が多いか、適切か、という議論は御社の人事経営方針として、しっかりとの目的と効果の検証を行っていただく必要があるかと存じますが、それは経営判断ですので、まずは現実の人事考課について対応をしていただくのでよろしいかと思います。
評価のポイントを単純化すれば、情状の余地が減って公平度が一見増すように見えますが、工場での組み立て作業や単純労働以外では現実的にシンプルな評価は限界があります。
むし目標達成をその検証というMBOの原則に則り、管理者＝評価者がいかに不慣れな社員の目標を立てられるかというご指導を深めるべきではないでしょうか。現場任せでは恐らくなかなか進みません。
管理部門が指揮を執って、各業務の実情に沿った目標設定をお進めいただくべきと存じます。
例えばアドミ（事務）の目標等、「正確な受発注」等、項目が出しづらかったり、営業のように担当顧客や新規開拓の度合いなどによって、大きく業務のバランスが変化する者も、逆に定型化が難しく、単純に売上げ・利益だけで規定できるものでもありません。
特に不慣れな社員に対しては、その状況を斟酌出来るような幅といいますか、余地があった方がモチベーションを損なうことが減るのではないでしょうか。
投稿日：2010/07/30 11:44 ID：QA-0022057
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