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給与形態の変更について

いつも参考にさせていただいております。

給与形態の変更についてご教授いただけますと幸いです。

弊社は給与の金額に年功序列が強めにあり、会社への貢献度の高い低いに関わらず年齢の高い従業員が高く、若い従業員は低めの給与の設定になっております。この度、社長より、会社の貢献度に応じて給与を評価制に変更できないか、との話がありました。(可能であれば今年4月より)
各人の会社への貢献度によって、現在よりも給与が高くなる者もいれば低くなる者も出てくると思われます。
現在の給与は①基本給・②家族手当・③住宅手当・④通勤手当・⑤職務手当・⑥技能手当・⑦役職手当で構成されております。
変更を検討する手当は⑤~⑦の金額、①~④は現状のままとのことです。
このような変更をする場合、どのような手順を踏み、どのようなことに注意して進めていけばよろしいでしょうか。

労働者代表との合意・就業規則の変更・評価査定の明確化・不利益変更になる従業員への個別の面談
上記が現状思いつく事項です。

ご教授のほど、宜しくお願いいたします。

投稿日:2026/02/03 11:44 ID:QA-0163946

総務担当Aさん
東京都/精密機器(企業規模 11~30人)

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本Q&Aは法的な助言・診断を行うものではなく、専門家による一般的な情報提供を目的としています。
回答内容の正確性・完全性を保証するものではなく、本情報の利用により生じたいかなる損害についても、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
具体的な事案については、必ずご自身の責任で弁護士・社会保険労務士等の専門家にご相談ください。

プロフェッショナル・人事会員からの回答

プロフェッショナルからの回答

井上 久
井上 久
井上久社会保険労務士・行政書士事務所 代表

ご回答申し上げます。

ご質問いただきまして、ありがとうございます。
次の通り、ご回答申し上げます。
ご相談の内容は、年功序列型賃金から、貢献度・評価重視型賃金への転換であり、労務管理上は「賃金制度の変更(不利益変更を含む可能性)」として慎重な対応が求められます。ただし、検討対象を(5)~(7)の手当に限定し、(1)~(4)を維持する方針は、リスク低減の観点から合理的です。

1. 全体設計(最初にやるべきこと)
最初に、会社としての制度変更の目的と考え方を明文化することが重要です。
成果主義にする」「評価制にする」だけでは足りず、
どのような貢献を評価するのか
年齢・勤続年数とどう切り分けるのか
処遇差が生じる理由をどう説明するのか
を、社長の言葉として整理しておく必要があります。
ここが曖昧なまま進めると、後の説明・個別対応が破綻します。

2. 評価制度・評価基準の明確化
賃金変更に先行して、評価制度の具体化が必須です。
特に、職務手当・技能手当・役職手当を調整対象とするのであれば、
職務内容・役割期待
求めるスキル・能力水準
組織への影響度・責任の重さ
などを、等級・評価項目・評価段階として見える化する必要があります。
評価者(上司)による恣意的判断と受け取られない設計が重要です。

3.就業規則・賃金規程の変更
制度設計が固まった段階で、就業規則(賃金規程)の改定を行います。
この際、
手当の趣旨・支給基準
評価結果と金額の関係
見直し時期(例:年1回)
を規程上明確にします。
労働者代表からの意見聴取(意見書)は必須ですが、同意までは法的には不要です。

4.不利益変更該当者への対応(最重要)
今回の変更では、一部の従業員の賃金が下がる可能性があるため、不利益変更に該当します。
そのため、
一律適用ではなく
個別説明・個別面談を実施
し、変更理由・評価内容・今後の改善余地を丁寧に説明する必要があります。
可能であれば、
激変緩和措置(一定期間の据置、段階的減額)
次回評価での回復可能性
を設けることで、法的・感情的リスクを大きく下げられます。

5. 実施時期(今年4月)の注意点
4月実施を目指す場合、
制度設計
評価基準策定
説明・面談
を短期間で行う必要があります。
拙速な導入はトラブルの温床になるため、今年度は試行(評価のみ実施)→来期から本格反映という段階導入も現実的な選択肢です。

6.まとめ
質問者様が挙げられている
「労働者代表との合意・就業規則変更・評価査定の明確化・個別面談」
はいずれも核心を突いており、特に
(1)制度目的の言語化
(2)評価の客観性確保
(3)不利益者への丁寧な個別対応
この3点が成否を分けます。
以上です。よろしくお願いいたします。

投稿日:2026/02/03 13:21 ID:QA-0163963

相談者より

大変参考になりました。
ご回答ありがとうございました。

投稿日:2026/02/04 08:58 ID:QA-0163983大変参考になった

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

増沢 隆太
増沢 隆太
株式会社RMロンドンパートナーズ 人事・経営コンサルタント

対応

給与制度の変更とは人事政策の変更においても、極めて重大な変更ですので、最新の注意をもって臨んで下さい。
まずは変更の一番大きなもの、目標が何かです。
「評価」の導入であれば、誰の・何を・どのように・誰が評価するかといった。評価の全体像がスタートです。
このコンセプトを全社的にしっかり説明することで、取り掛かることができます。重大な経営方針変更ですので、社長自ら説明説得が必要でしょうし、それを人事部門がサポートして小分けした説明会などを組み合わせるといった、実践的展開計画まで準備すべきでしょう。

さらに一番トラブルになる不利益変更についての対策です。不利益変更対策は、猶予期間や激変緩和措置などで、一方的に進めないことです。
その対象者の洗い出しやシミュレーションなども欠かせません。

就業規則改定など手続き的なものは最終的に行えばすみますが、まずは詳細な実行計画を立てて下さい。

投稿日:2026/02/03 15:15 ID:QA-0163971

相談者より

大変参考になりました。
ご回答ありがとうございました。

投稿日:2026/02/04 09:01 ID:QA-0163986大変参考になった

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

小高 東
小高 東
東 社会保険労務士事務所 代表(特定社会保険労務士) 

ご質問の件

1.まず、なぜ給与制度を変更するのかを、社長の考えと併せて明確にしてください。
例えば、若い人の離職率が高い、不満が多いなどあるのでしょうか。

2.次に会社への貢献度とは何なのか。具体的な基準を作成してください。
職種によっても異なります。

3.基本給はなぜ変えないのか、確認してください。また、現在、賃金テーブルはあるのでしょうか。

4.職務手当・技能手当について、現状のもののどこに問題があり、どう変えるのか、賃金テーブルを見直してください。

5.役職手当の金額を見直すとともに、若手登用となるようなしくみを考えてください。

投稿日:2026/02/03 14:41 ID:QA-0163969

相談者より

大変参考になりました。
ご回答ありがとうございました。

投稿日:2026/02/04 08:59 ID:QA-0163984大変参考になった

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

米倉 徹雄
米倉 徹雄
KIZASHIリスキリング社会保険労務士法人 代表社員

回答いたします

ご質問について、回答いたします。

年功序列型から貢献度評価型への移行は、手当変更であっても賃金低下が生じる
場合は不利益変更となるため、慎重な対応が必要です。

まず評価基準・等級制度を客観的かつ具体的に設計し、全従業員の給与影響を
事前にシミュレーションしてください。

その上で労働者代表と十分に協議し、就業規則変更の合理性を確保してください。

減給対象者には経過措置や激変緩和策を設け、個別面談で丁寧な説明を行うこと
がとても重要です。この働きが今後のトラブルを未然に防止します。

その上で、準備不足の場合は施行時期の延期も視野に入れられると良いでしょう。

投稿日:2026/02/03 13:15 ID:QA-0163960

相談者より

大変参考になりました。
ご回答ありがとうございました。

投稿日:2026/02/04 08:57 ID:QA-0163982大変参考になった

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

服部 高明
服部 高明
服部 社会保険労務士事務所 代表

手掛かり(裁判例)

 以下、回答いたします。

(1)成果主義賃金制度の導入に関連した裁判例として「ノイズ研究所事件」(2006年6月22日東京高 判決)があります。

(2)この判決は導入を認めたものですが、そこで総合的に考慮された以下の事情等は本件においても有益であると考えられます。
・従業員に対して支給する賃金原資総額を減少させるものではなく、賃金原資の配分の仕方をより合理的なものに改めようとするもの。
・個々の従業員の賃金額を、当該従業員に与えられる職務の内容と当該従業員の業績、能力の評価に基づいて決定する格付けとによって決定するもの。
・どの従業員にも自己研鑽による職務遂行能力等の向上により昇格し、昇給することができるという平等な機会を保障。
人事評価制度についても最低限度必要とされる程度の合理性を肯定し得るもの。
・従業員に変更内容の概要を通知して周知に努め、一部の従業員の所属する労働組合との団体交渉を通じて、労使間の合意により円滑に賃金制度の変更を行おうと努めていたという労使の交渉の経過。
・それなりの緩和措置としての意義を有する経過措置が採られたこと。

投稿日:2026/02/03 18:39 ID:QA-0163981

相談者より

大変参考になりました。
ご回答ありがとうございました。

投稿日:2026/02/04 16:50 ID:QA-0164024大変参考になった

回答が参考になった 0

本Q&Aは法的な助言・診断を行うものではなく、専門家による一般的な情報提供を目的としています。
回答内容の正確性・完全性を保証するものではなく、本情報の利用により生じたいかなる損害についても、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
具体的な事案については、必ずご自身の責任で弁護士・社会保険労務士等の専門家にご相談ください。



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