コロナ禍でも高い働きがいをキープ
パーパスとカルチャーをつなげる、シスコシステムズの「働きがい」戦略

働きがいは「働きやすさ」と「やりがい」によって成り立つ

シスコシステムズ（シスコ）はGreat Place To Work®（GPTW）が発表する「働きがいのある会社」ランキングの大規模部門で、2018年、2021年、2023年に1位を獲得しています。なぜ働きがいに注力しているのですか。

現在はイノベーションの時代です。同じことを続けているようでは、企業は勝つことができません。新しい価値をいち早く市場に提案する上で重要なのは、人材です。企業は、社員の力を十分に引き出していかなければなりません。近年、日本では終身雇用制度が崩壊しつつあり、社員が企業に従属する関係からより対等な関係に変わってきています。

組織の魅力が損なわれたとき、最初に離れていくのは優秀な人材です。現状に満足できなければ、大きなチャレンジができて価値観の合う環境を外に求めていきます。企業としては、そのように積極的で行動力のある人材ほど自社で活躍してほしい。そこで、この会社にいると挑戦できる、成長できると社員が感じられるよう、働きがいに注力しています。

いま企業には、「従業員体験」の構築が求められていると思います。いかに企業の中でワクワクする経験ができるのか。人にとって元来変化は快適なものではありませんが、現在は変化のスピードが速く、不確実な世の中です。変化を乗り超えていく力が求められますが、そういう能力がワクワクに起因するのであれば、ワクワク働ける、すなわち“働きがい”を感じられる組織であり続けることが重要です。

シスコでは、働きがいをどのように定義しているのでしょうか。

働きがいは「働きやすさ」と「やりがい」の両軸によって成り立つと考えています。これはGPTWの定義と同様です。働きやすさとは、働き方の柔軟性やオフィスの充実など。働く上での阻害要因を取り除くことが、働きやすさにつながります。

やりがいは、個人差はありますが三つのポイントに集約されると考えます。自分の持ち味を発揮して裁量を実感できること、挑戦することにより過去の自分と比べて広がりを感じるといった成長実感、そして、業務に対して自身の生きる意味や会社のパーパスとつながる感覚を持つことです。

働きやすさは大切ですが、それだけでは働きがいにはつながりません。いくらきれいで快適な場所で働けても、つまらない仕事を毎日繰り返すのでは苦役と変わりません。ワクワクし続けながら働けるようになるには、やりがいの醸成が欠かせないのです。

やりがいの3要素として裁量を挙げていました。自分の意志で働けることは大切なのでしょうか。

会社は社員に機会や裁量を提供し、社員は自律を図ることで互いがコミットし合う。このことを明確にし、双方の成長を最大化させることが、当社の人材戦略の根底にあります。そのためジョブ型の人事制度を採用しています。

ジョブ型というと記載された職務記述書に厳密に従う印象があるかと思いますが、現実にはそのような網羅的なものは存在し得ず、点在するジョブの間にある仕事を誰かと補い合わなければなりません。任せられた役割やミッションにコミットするには、ジョブ同士をつなげて線や面を生み出していく必要があります。

任された役割の下で、私たちが正しいと認識していることを実現するために、一人ひとりが自分にできることを考え、周囲に向けて「この指とまれ」と発信する。また、その指に「一緒にやろう」と集まる仲間がいる。このことが、働きがいにつながると考えています。

近年はパーパスに注目が集まっていますが、働きがいにどう作用すると考えますか。

私たちのパーパスは「インクルーシブな未来を実現する（Powering an inclusive Future for All）」です。世の中にインパクトを与え続ける企業で働くことにより、誇りを感じることができます。

そうは言っても日常レベルでは、ほとんどの社員が地道なタスクに向き合っています。業務に追われて視野が狭まると、世の中との関わりやビジョンとのつながりを見失い、仕事がつまらないものに思えることもあるでしょう。そのため、定期的に仕事とパーパスの結びつきを考えたり、実感できたりする機会として、毎年キャリアパスワークショップを開催しています。

施策の腹落ち体験と密なコミュニケーションで認識をそろえる

働きがいを醸成することは、企業文化に大きな影響を与えるのではないでしょうか。

当社には「コンシャス・カルチャー（Conscious Culture）」と呼ばれる、企業文化があります。自己理解と他者理解を両立して、他者の立場に立って相手に接する。思いやりや共感の意識を持とうというものです。

ここでの他者は、共に働く仲間のほか、取引先やお客さま、さらにその先の日本社会や環境など、広い範囲を指します。組織風土は社内で閉じたものになりがちですが、より広く捉え、私達のパーパスにつながる社会全体にポジティブなインパクトを与えようというのが、コンシャス・カルチャーの特徴です。

人事制度には成果主義を取り入れていますが、パフォーマンス評価はビジネス的な成果だけでなく、行動指針に沿った行動やアプローチ、チームへの貢献（インパクト）の3軸で判断しています。

コンシャス・カルチャーと評価はどのような関係にあるのでしょうか。

行動指針とは、コンシャス・カルチャーで挙げている六つの基本原則のことです。2019年に本社で策定され、日本チームにも共有されました。

ただ、ある日突然「これが私たちの行動指針です」と言われても、日本の社員たちはなかなか腹落ちできません。そこですべての社員を対象に、六つの指針を自分たちのチームや仕事に当てはめると、どのような思いや行動に変換できるかを考えるワークショップを実施しました。たとえば “GIVE Your Best”とは、日々の業務においてどのような状態や行動なのかを、チームごとに対話を通じて見出していきます。国内には200を超えるチームがあるため、200通りの“GIVE Your Best”が定義されました。

その後、タスクフォースチームで各チームからのアイデアを集約し、行動指針を定めました。“GIVE Your Best”なら「目標を達成するために、チームの中でたがいに補いあいながら、生き生きと仕事を楽しみ尽くす」。“TAKE Accountability（説明責任）”なら「当事者意識を持ち、ひとつ上の視点に立って責任を持って誠実にやり抜く」としています。いずれも、直訳とはニュアンスが異なります。

腹落ちする体験が大事なのですね。

はい。人事と経営の間では、働きがいに対する基本理念を掲げています。最上位にパーパスがあり、根底にコンシャス・カルチャーのような企業文化があります。双方をつなぐのは三つの理念で、その一つがトップダウンとボトムアップ双方向のアプローチです。

会社のトップが全体の方向性を示し、発信し続けることはとても大切です。ただ、それだけでは個人の動機につながらず、“やらされ感”が募ってしまいます。上から降りてきたものに対して働き手自身の考えや思いを反映させ、経営とシンクロさせる体験が重要なのです。行動指針のチーム別ワークショップが、シンクロ体験の例です。こうした経験学習の蓄積によって、自社へのエンゲージメントが高まります。

働き手が感じたこと、考えたことを提言したのに、誰も相手にしなかったり、上司が面倒くさそうな態度をとったりすると、どうなるでしょうか。「言っても仕方がない、何も変わらない」というネガティブな経験学習サイクルが生じてしまいます。これでは、みんなで議論をするときに、意見を出しづらくなります。

基本理念の二つ目にある、「一人ひとりの役割と期待値を明確化」についてお聞かせください。

上司が部下に仕事を割り振るとき、いつまでに、何を、どの程度のクオリティに仕上げる必要があるのかを明確にして認識を本人と揃えておけば、本人に任せられるはずです。裁量を与えることで、上司はマイクロマネジメントをしなくて済み、社員の自由と自律につながります。

このとき大事なのが、言葉による密なコミュニケーションです。かつての日本の組織は同質的で、「あうんの呼吸」や「空気を読む」といった非言語コミュニケーションに頼っていました。しかし今は多様化が進み、日本人同士でも世代間ギャップが広がっています。一つの事象に対する捉え方も異なるため、対話を通じて認識をそろえる作業が欠かせません。

基本理念の三つ目のアジャイルな考えは、仮説と検証、小さな体験を迅速に繰り返しながら、ループを広げていくプロセスです。成功だけでなく失敗もありますが、「○○だからダメだ」ではなく、「××までならできそうだ」というポジティブマインドセットが推進力になります。シスコには創業当時から「どうすればできるか」という発想が根付いていて、自由なアイデアの発散につながっています。

マインドセットの定着に注力しルールは最小限に

働きやすさについてもお聞きします。シスコは、多様で柔軟な働き方をいち早く取り入れていますね。

当社がリモートワークを導入したのは、2001年のこと。セールスなど外勤者向けの施策としてスタートしましたが、オフィス移転に伴うペーパーレス化やインクルージョン＆ダイバーシティの観点などから、徐々に位置づけを変えました。

大きな転機となったのは、2011年の東日本大震災です。安全確保のため、全社員を2週間の在宅勤務としました。当時はまだテレワークに懐疑的だった部署もあり、出社するのが定番でした。しかし強制的に取り入れてみたところ、業務に大きな支障をきたすことはなく、「意外とできる」という感覚に変わったのです。それ以降、多くの部署で週に１回程度回の在宅勤務を取り入れるのが当たり前となりました。

新型コロナウイルスの世界的流行に伴う長期間の全社員在宅勤務を経て、現在の出社率は15％ほどです。ハイブリッドワークの要は、パフォーマンスの最大化です。その日の業務やイベント、自身の体調やチーム全体の動き、状況などを鑑みて、客観的に最善の働き方を判断する。そのためには、一人ひとりの自律とプロフェッショナリズムが必要です。

おそらくマネジメントにとっても、個人にとっても、週3回出社など働き方のルールを決めた方が運用は楽です。しかし、それでは「考えて行動する」機会を社員から奪うことになります。

これからの時代は、自ら問いを立てて判断することが重要です。そのため私は人事として、社員それぞれが次の時代において成功できるよう、足がかりや土壌を築くことが重要だと考えています。人事施策を設計するにあたっては、そのことを重視するようにしています。

テレワークがこれだけ定着すると、コミュニケーションのあり方も以前とは変わっているのではないでしょうか。

はい。社員が主体的かつ効果的に働く方法を選べるよう、ガイドを用意しました。執務シーンを「集中」「調整」「ワイガヤ」「コラボレーション」という四つのカテゴリーに分け、それぞれにふさわしい働き方を提示しています。

社員は、自分たちが今置かれている状況はどのカテゴリーに当てはまるのかを考えて働き方を選択します。

当社は、コロナ禍以降に入社した社員が全体の3分の１に上ります。チームの上司や同僚を含めて、意図的にワイガヤやコラボレーションを取り入れ、コミュニケーション頻度を高めることは、効果的なオンボーディングにもつながります。

コロナ禍で全員が在宅勤務をしていた時期は、コミュニケーションそのものの確保に注力しました。先ほど紹介した行動指針のワークショップのほか、お互いの状況を共有し合うワークショップも実施。いま自分に起きていることを一人ひとりが話すという取り組みです。業務から離れたことも含め、互いに見えないところで抱えているものを言語化することで、相互理解や意思疎通の手法の習得を図りました。

ハイブリッドワークをどう成功させていくかについても、チームごとにワークショップで話し合いました。こうしたやり取りによって、「週に○回出社」といった形式ではなく、効果や機能を理由に出社を判断する素地を培っています。チーム内の信頼関係構築にも、効果を発揮していると思います。

仕事を超えた部下理解が納得感の高いタスクの割りふりにつながる

働きがいの観点で、1on1ではどのような工夫をしていますか。

上司と部下の間で「言わなくてもわかるでしょう」となりがちなところをあえて言語化し、認識をすり合わせていく時間として、1on1は有効な手段です。そもそも人間は、生きていく上でつながりを実感することが欠かせません。形式的なつながりでは心理的安全性に乏しいため、対話を通じて信頼関係を築くことが重要です。

そのため、社内ではCheck Inというツールを使っています。部下は毎週、前週の業務の振り返りと今週優先すべき業務、必要な上司のサポートを入力します。上司は書かれた内容から、部下がどのように業務を捉え、遂行にあたっているのかを確認し、1on1に臨みます。

当社のCheck Inのユニークなところは、「あなたは毎日自分の強みを発揮しましたか」「あなたは大きな価値を発揮しましたか」という設問に、5段階で回答することです。また「先週エネルギーを得た（Loveな）できごとは何ですか」「先週やる気を削がれた（Loatheな）出来事は何ですか」という自由記述の質問も設けています。仕事に限らず、毎日を過ごす中で起こったエピソードも入力することがポイントです。

私たちが業務を通じて目にする部下や同僚の姿は、その人の全体性の中の氷山の一角に過ぎません。日々の行動やパフォーマンスには、本人の価値観や信念のほか、プライベートでの出来事や対人関係などが影響しています。たとえば家族の体調がすぐれなかったり、子どもの保護者会や自治会で忙しかったりすると、仕事に集中することは難しいでしょう。

定期的な振り返りは、部下自身の自己認知力の向上につながります。仮に5段階評価でいつも3をつけているのに、4や2をつけたときは何か特別なことがあったと気付くことができます。自身の状態を客観的につかめれば、調子を整えられるようになります。

上司は「この人はこういう場面でいきいきと働けるのか」「この業務は心理的負荷が高いようだ」などと、部下の得手不得手をスキル以外の側面から理解することができます。そうすると、個の持ち味を生かしたタスクの割り振りが可能です。部下一人ひとりと向き合うことで、深い信頼関係も築くことができます。

この仕組みを取り入れたきっかけは、過去にシスコ米国本社が「ベストチームの研究」を行ったことです。社内でパフォーマンスに最も優れ、人間関係が良好で周囲に良い影響を及ぼすチームは、世界中のさまざまなチームと比較して何が違うのかを調べたのです。その結果、ベストチームではメンバーが個々の強みを業務に生かせている実感があること、心理的安全性が確保されていること、チームで共通の価値観を持ち合わせていることが明らかになりました。

働きがいの充実に向けて、注力していることがあれば教えてください。

取り組みの原則は、今までと変わりません。エンゲージメントサーベイを通じて社員の声を拾い、データを分析して、何に注力すべきかを明確にします。施策に落とし込む際は、各部署のビジネスリーダーをタスクフォースチームに巻き込みます。社員たちと人事で一緒に考えたアイデアは、まず小さな形から始め、サイクルを回しながら改善を図っています。

現在は、日本法人の成長戦略「Project Moonshot」で根底に置く人材と企業文化に基づき、「未来の働き方」「組織間の相互理解促進」「フィードバックとレコグニション」の三本柱を立て、3ヵ年計画で10以上のプロジェクトを進行しています。

たとえば「ハイブリッドワークをうまく機能させるためのデジタルツールの有効的な使い方」や、「組織と組織の間に落ちているボールをどうすくい上げるか」「賞賛し合い、成功だけでなく失敗からも学び合えるカルチャーをどう築くか」といったプロジェクトです。

現場の社員と共に施策をつくりあげることで、自分たちの声やアイデアが経営に反映されるという経験学習を積み重ねていきます。ハイブリッドワークでは、人事が職場のすべてを把握することは難しいので、共創関係が非常に重要だと考えています。

緻密な戦略と多彩な取り組みを知り、コロナ禍という大きな環境の変化があっても高いレベルで働きがいを維持できる理由がわかりました。

新型コロナウイルスの感染拡大に端を発したさまざまな制約は、各企業の弱いところを浮き彫りにしました。例えば対話に消極的な組織は、コミュニケーション不全に陥ったのではないでしょうか。

当社は長らく、会社と人、人と人の関係づくりや言語化による相互認識に力を注いできました。それが功を奏し、出社できない状況でも、働きがいを創出することができたのだと思います。

外資系企業は、個人の役割を過度に明示化したことで個人主義に走ったことを反省し、最近はチームワークに重きを置く傾向にあります。対照的に個の転換を図っているのが、今の日本の企業です。個の役割のあいまいさが招く組織依存や不平等を見直し、自律を促している側面があると思います。外資系企業が日系企業の強みに、日系企業が外資系企業の強みに歩み寄っているのは、大変興味深いですね。

ハイブリッドワークやキャリア自律を進めていくときに気をつけたいのは、一部のうまくいかない社員に注意を向けがちな点です。仕事をさぼる社員が出ることを懸念して、リモートワークに消極的な会社は少なくありません。しかし社員の大半は誰かの監視がなくても、しっかりと職務を全うできます。それなら9割の社員の力を信じて、問題の1割は個別にフォローすればいいと思います。完璧である必要はありません。人事の大胆な舵取りが、働きがい醸成の第一歩です。

（取材：2023年5月31日）

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