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となりの人事部人事制度掲載日:2017/11/30

OJTリーダー制度で、
創業130年の企業文化に新しい風を
古河電工が取り組む組織風土改革とは(後編)

古河電気工業株式会社 戦略本部 人事部 人材育成(採用・教育)担当部長 

上原 正光さん

研修を通じて「OJTリーダー」を育成

 「OJTリーダー」の育成のために、研修も実施しているそうですね。どのような内容なのでしょうか。

古河電気工業株式会社 戦略本部 人事部 人材育成(採用・教育)担当部長 上原 正光さん

カリキュラムは、1年間で全4回。それぞれの回ごとに目的や身に付けてほしいスキルを設定しています。初回の研修が行われるのは、新人が入社して間もない5月。ここでは、OJTリーダーたちに「新人を理解してもらうこと」を目的としています。具体的には、その年の新人の特性や、育ってきた時代背景などを伝えたり、性格のタイプ分析や、タイプによってどのように接すればよいのかを教えたりしています。また、今後新人の育成に関わっていくうえで、自ら一歩踏み込んでコミュニケーションをとることの大切さも理解してもらいます。そのうえで、これからの新人育成の計画も立ててもらいます。

第1回の研修で最も重要なのは、OJTリーダーが新人の「やる気ボタン」となるキーワードを探れるようにすることです。この研修後、OJTリーダーは新入社員と面談し、第一歩を踏み出すことになります。

 これまで育成に携わったことのないOJTリーダーが面談を行うのは、なかなかハードルが高そうです。

当初、この面談の進行方法はOJTリーダー個人に任せていました。そのため、中には話をうまくリードできない社員もいました。確かに、いきなり「面談をしてみろ」と言われても、何を聞いていいのか、どうやって話を引き出せばいいのか、戸惑ってしまいますよね。

そこで、人事部でガイドラインとなるような面談シートを作成しました。面談シートには、「(新人が)今までで楽しかったこと」「これまで取り組んできたこと、誇りに思えること」など、個人の価値観に迫るような質問項目が並びます。これによって、面談になれていない社員でも、スムーズに話を引き出せるようになりました。

また、新人の話を聞くだけでなく、「〇〇さんという新人に期待すること」や「OJTリーダー制度の説明(OJTリーダーはアレンジャー役。組織全体であなたをサポートします)」といった、OJTリーダーから伝えるべきことも記載しています。こうすることで、人事がOJTリーダーから新人に伝えてほしいことを明確化し、漏らさず伝えてもらえるようにしたのです。

面談シートを導入し、項目に沿って話を展開していく構成にしたところ、これまで面談がうまくできないと悩んでいた社員からも、「新人との面談が盛り上がり、二時間も話し込んでしまった」という声が聞かれたほどです。人事が具体的な方法を示し、現場をサポートすることで、生まれる結果が大きく変わることを実感しました。

 面談を終えた後、第2回以降の研修はどのように進んでいくのでしょうか。

新人が研修を終えて現場に本配属されるのが、6月から。その1ヵ月後である7月に開催されるのが、第2回目の研修です。ここでは、信頼関係を深めるための手法である、コーチングスキル・ティーチングスキルの習得を目指します。

研修後には、OJTリーダーと新人で、二度目の面談を行います。初回の面談の時からどのような変化や気付きがあったのか。新たに見つかった「やる気ボタン」は何か。実際に現場で仕事をしたことで生まれた変化を、個の面談で聞き出します。面談後には、組織の他のメンバーにもヒアリングを行い、新人の強みや課題をフィードバックします。

10月に行われる第3回の研修では、テーマを「組織」に広げ、ファシリテーション研修を行います。新人には同日に実施される研修で「3年後のありたい姿」を考えてもらい、それをOJTリーダーとも共有します。

最終回となる12月の研修は、「共有セッション」として、新人とOJTリーダーが課長に一連の学びを報告する場となります。第3回の研修後に話してもらった「3年後のありたい姿」や、配属後に見えてきた課題などをもとに三者面談を行い、今後どのように仕事に取り組んでいくかを考えます。

 最後の研修の「共有セッション」で、課長が登場するのですね。

チーム内の教育を推進する責任は課長にあるとお話ししましたが、課長自身にも主体的にメンバーの教育に介入してほしい。そこで、一つ上の視座からアドバイスができるよう、メンバー同士で高め合ってきた現状を課長に把握してもらい、話をするための場として、「共有セッション」を設けています。

初回に立てた育成計画には、到達すべき目標やテーマを決めているものの、OJTリーダーにも課長にも、『計画通りにいかなくても問題ない』と伝えています。置かれた環境は人それぞれですし、スキルを習得する速度にも個人差がある。そのため、無理やり到達を促すよりも、1ヵ月かかっても、1年かかっても、その社員にあったスピードで進めてもらった方がいい。3年後に到達していればよいと考えています。多様性を尊重するというのは、そういうことだと思うのです。

 「OJTリーダー制度」は、OJTリーダーだけでなく、チームメンバーも巻き込んでのプロジェクトです。社員からは、「負担が増える」という反発もあったのではないでしょうか。

先輩社員たちの中には、「背中を見て学べ」という慣習の中で育ってきた人もいます。中には、「自分たちと同じように育成すればいい」と思っている社員や、「新人ばかり手間をかけてもらってずるい」と感じる社員もいたかもしれません。社内からものすごく大きな反発があったわけではありませんでしたが、やはり不安の声は多数あがりました。「新人から何かを聞かれたときに、答えられなかったらどうしよう」「正しく指導できなければ、新入社員にとってもよくないのではないか」など、責任感の強さから悩む社員も多かったようです。

そこで、OJTリーダーを通して「責任」の捉え方を変えるよう働きかけたのです。何かを聞かれたときに、明確な解を提示することを理想とするのではなく、「一緒に考える」存在になること。それが、「人」と「人」としての横軸を強くするあり方だと伝えることで、社内は少しずつ変わっていきました。

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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【用語解説 人事辞典】
組織デザイン
組織社会化