組織のわかりあえない対立を読み解く
ナラティヴ・アプローチで人事が果たしうる支援とは
埼玉大学経済経営系大学院 准教授
宇田川元一さん
組織にはいろいろな関係が存在しています。上司と部下、経営と現場、営業と企画、製造と開発など、実に多様です。互いの考えが合致し、持ち味を発揮したなら、仕事は円滑に回っていくでしょう。けれども現実は、各所で起こる対立に、現場の社員だけでなく人事も頭を悩ませています。食い違いをそのままにしておけば、関係が悪化するだけでなく、事業の停滞を引き起こしかねません。経営戦略論や組織論を研究する埼玉大学経済経営系大学院 准教授の宇田川元一先生は、「わかり合えないのは、互いに見えている景色が異なるからだ」と説明します。私たちは、意見や考えの相違にどう向き合うべきなのでしょうか。また、対立を解決しようとする社員に、人事はどんな支援ができるのでしょうか。宇田川先生に話をうかがいました。
- 宇田川元一さん
- 埼玉大学経済経営系大学院 准教授
1977年東京生まれ。2000年立教大学経済学部卒業。2002年同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。2006年早稲田大学アジア太平洋研究センター助手、2007年長崎大学経済学部講師・准教授、2010年西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より現職。社会構成主義やアクターネットワーク理論など、人文系の理論を基盤にしながら、組織における対話やナラティヴとイントラプレナー（社内起業家）、戦略開発との関係についての研究を行っている。大手企業やスタートアップ企業で、イノベーション推進や組織変革のためのアドバイザーや顧問を務める。専門は経営戦略論、組織論。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。
ナラティヴの違いがつくる「わかり合えない溝」
宇田川先生の初の著書『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング、以下『他者と働く』）では、１冊を通して「ナラティヴ」がキーワードになっています。
ナラティヴ（narrative）自体には、物語や語る行為という意味と、そうした語りを生み出す解釈の枠組みの２つの意味合いがあります。語る行為や文学作品に対して使われる場合が多いですが、本書では「語り手の解釈の枠組み」という位置づけで使っています。
例えば上司と部下の関係では、上司は「部下を指導し評価する役割」として部下と接するでしょう。また、部下は上司に対して「自組織に対するリーダーシップや責任」を求めます。これは、「上司はこうあるべき」というナラティヴに基づくものです。
ナラティヴは、自身の仕事上の役割や社会的な立場、世間的な職業規範や自分の置かれている環境の文化によって形成されます。意外と見過ごされやすいのですが、部下にもナラティヴはあります。若手社員の中には、「自分は下っ端だから、無責任なことを言っても許される」と思っている節がある人もいますよね。また、上司は上司で「部下は自分の命令を聞くのが当たり前だ」と感じている人もいる。これも、若手社員や部下に対するナラティヴに依拠するものです。
ナラティヴの違いは、人間関係にどのような影響を与えるのでしょう。
例えば、医師と患者の間でコミュニケーションが噛み合わないケースがあります。医師は医学的見地から最善の治療を提案しても、患者は不安を拭えず提案を受け入れられないときなどです。このとき両者の間には、「わかり合えない」という溝が存在します。それは、双方のナラティヴに違いがあるからです。
わかり合えない溝のことを本書では、「ナラティヴの溝」と呼んでいます。これは、日常のコミュニケーションでもよく見られます。同僚や友達から相談を受けて、自分では会心のアドバイスをしたつもりなのに相手の反応は今ひとつだった、あるいはあの部署とこの部署はいつも意見が対立する、といったとき、両者は異なるナラティヴに立っているといえるでしょう。
確かにどんな正論でも、相手の言い分を受け入れられないときがあります。
どちらが正しい、間違っているという話ではありません。先の例のような状況に陥っているとき、私たちの目の前には「適応課題(adaptive challenge)」と呼ばれる問題が立ちはだかっています。適応課題とは、人々の関係性によって起こるもので、今ある技術やノウハウで一方的に解決することができません。私たちが今持っている技術で解消できる問題は、「技術的問題(technical problem)」といいます。もし適応課題を技術的問題のように捉え、手持ちの解決策で強引に事態を収束させたとしても、両者の間にしこりを残したり、そもそも何も問題が解決しなかったりしてしまいます。これでは何をやっているのかよくわからなくなりますね。
では、どうすれば適応課題を解決に導くことができるのか。その一つが「対話」です。ここで言う対話とは、車座になって話し合ったり1on1で語り合ったりすることではありません。マルティン・ブーバーら哲学者たちが掲げる対話主義や対話概念に基づいた考えで、「新しい関係性を構築すること」にあります。
これは「Aか、それともBか」と、対立する考えのどちらかを採用するのではなく、対話によって「AもBも成り立つことが可能なCという枠組み」を見出していくことです。どちらかが妥協したりお互いが譲歩し合ったりといったものではなく、双方の新しい関係性を構築することがポイントです。
ナラティヴは対話とどう関わるのでしょう。
対話は、「ナラティヴの溝に橋を架けること」ともいえます。そして橋を架けるには、両者の間にある溝の深さや距離のほか、対岸、つまり相手のナラティヴの形や特徴をつかむ必要があります。お互いのナラティヴを知ることが、対話の成立には欠かせないのです。これは組織で起こる利害の対立や意思疎通の不和の解決において、重要なポイントとなります。
このように相手のナラティヴに着目し、わかり合えない溝に橋を架ける考えは医療や臨床心理の分野で研究や実践が進んでいる思想や方法で、「ナラティヴ・アプローチ」と呼ばれます。
さまざまなジャンルのオピニオンリーダーが続々登場。それぞれの観点から、人事・人材開発に関する最新の知見をお話しいただきます。
