有賀 誠のHRシャウト！人事部長は“Rock & Roll”
【第14回】メンター＆ロールモデル（その2）

前回は、私の日本鋼管（現JFE）時代の先輩でもある八木洋介氏に触れました。もう一人、私のメンター＆ロールモデルをご紹介したいと思います。「恩師」と呼んだ方が正しいかもしれません。

恩師

C.K.プラハラド先生は、私がミシガン大学ビジネス・スクールに通っていたときの戦略論の教師でした。今やビジネスの定番用語となった「コア・コンピタンス」という概念を世に広めた人物です。その名著『コア・コンピタンス経営』は、もはやビジネスの古典と呼んでも差し支えないでしょう。

看板教授であり、著名コンサルタントでもあったプラハラド先生は、熱い教育者でもありました。通常、ビジネス・スクールの教師は、一つの学期中に同じテーマを2コマまでしか担当しません。教師だって、同じことを何回も語るのは飽きるからです。ところが、学生からの大人気に応えるべく、先生は5コマも教えてくださいました。また、自宅に学生を招いて、手料理を振る舞ってくださるような方でもありました。

その授業は大変厳しく、「本件に関する君の考えは？ どうして？ 根拠は？ データは？ 判断基準は？なぜ？」と、一度指名されると質問の手が緩むことはありません。徹底した予習と、深く強く考え抜くことを学ばされました。

私が卒業直前に受講したプラハラド先生の講義は“Corporate Revitalization” というもので、MBA プログラムの集大成のような内容でした。GM、GE、IBM、AT&T、松下（現パナソニック）という5社のケース・スタディであり、1社につき500ページほどの資料を読み込まねばならず、量的にも大変なハード・ワークが求められました。

当時（1992~1993年）は日本的経営がもてはやされていた時代だったのですが、プラハラド先生の教えは「GMにも、GEにも、IBMにも、AT&Tにも、松下にも、それぞれ良いときと悪いときがあった。業績が良かったときには、そこには必ず素晴らしい経営判断と戦略があった。悪かったときには、経営判断と戦略がまずかったはずだ。“日本流”が良いとか、“米国流”が悪いとかは、ナンセンスな議論である。経営の是非を文化のせいにしてはならない。世に存在する違いは “良い経営”と“悪い経営”であり、それを分けるのは文化ではなく、経営判断と戦略だ」というものでした。

組織にしがみつくような生き方をするな！

以下は、この講義の最終回、授業を終えたプラハラド先生が私たちに贈ってくれたメッセージです。

「君たちは明日卒業の日を迎え、ここから飛び立って行く。志を高く掲げ、情熱を持って、それぞれがビジネスの世界へ戻って行くことであろう。この2年間、君たちは自分自身が企業のCEOであるという想定の下、ケース・スタディにおける議論を展開してきた。目線も意識も、経営トップとなっているはずである。

ところが、企業社会に戻った君たちの現実は、せいぜい中間管理職であろう。おそらくは上司がいるはずだし、意地悪な先輩や足を引っ張る人間もいるかもしれない。そして、すべての会社や上司が優秀とは限らない。誤った判断や政治的な動きと対峙しなければならないときもあるだろう。

そのようなとき、君たちには自らの理念と信念に基づいて行動をしてほしい。自分を欺き、組織にしがみつくような生き方をしてはくれるな。そのようなことをせずとも、世の中は常に君たちのような人材を必要としており、活躍の場は無限大だ。君たちはミシガンのMBA、そして私の教え子だ。真のリーダーであってほしい」

プラハラド先生が教室を退出された後も長い間、拍手は鳴り止みませんでした。私はボロボロ泣きながら、真のリーダーとなるべく努力することを心に誓ったのです。

私は、プラハラド先生の教えをかなり忠実に守って生きてきたと思います。結果として、8回も転職を重ねてしまいました（笑）。