グレード内で区分する評価の軸について

プロセスに加え、成果面の要素を加味する

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

貴社における職務・役割の評価要素（※影響、折衝、革新、知識）は、一見して職務プロセスと必要能力の側面に限定されており、役割を職責≒成果責任の面から検討する視点に欠けています。
したがって、年間ベースでの組織・業務計画に基づく業績責任面を加味する充実を図る余地が残されています。
この際、売上予算等を持った現場部門と、それを持たない管理間接部門とでは、評価のメジャーを予め分離して検討することも必要と思われます。

ご参考まで。

投稿日：2009/08/25 09:06　ID：QA-0017221

相談者より

田添様、ご助言を賜りありがとうございました。いただいたご助言につき、もう少し詳しく教えていただく質問させていただきますが、人事業務について経験不足のため、的をえていない質問の場合、ご容赦いただけましたら幸いです。
成果責任の面ですが、管理間接部門のみを捉えてみますと、例えば経理業務と人事業務のライン長のグレードに格差を見出すというように理解をいたしましたが、具体的にはどような基準をもって差をつけることができるものなのでしょうか。グレードの格差（1～3）が直接給与に影響し、またそのグレードによって賞与の単価がきまり、その年度の評価結果が加味されて賞与を支給しています。それゆえにグレード内での区分する評価軸にわかりやすい納得感のえられうるものが必要に感じております。

投稿日：2009/08/25 10:12　ID：QA-0036728参考になった

Re:プロセスに加え、成果面の要素を加味する

ご返信、ありがとうございます。

プロセス（遂行）責任と成果責任とは、責任に対する２つの異なる見方（観点）であって、どちらにしたから格差がつくという問題ではありません。したがって、人事と経理を成果責任で見たから格差がつくということにもならないでしょう。
ただ、ご質問の中の「どのような基準で」という点については、補足いたします。
具体的には、当該年度中にその管理職が請け負っている職責上の課題（※業績目標になっているかもしれません）の、貴社経営計画における重要性を評価します。
担当課題の経営計画の中にしめる範囲と広がり、戦略レベルの高さ等を考慮しポイント化していきます。
もっとも、プロセス面も全く無視するのではなく、最終的には総合して評価するのが適切でしょう。

ご参考まで。

投稿日：2009/08/25 10:22　ID：QA-0017223

相談者より

投稿日：2009/08/25 10:22　ID：QA-0036729参考になった

評価基準を明確にする

人事評価では、大きく２つの側面を評価しています。
１つは「能力(知識・技能・行動)」であり、もう１つは「成果」です。
貴社の評価基準「影響・折衝・革新・知識」は、能力評価の意味合いが大きいと思われます。
これを評価するには、「各評価要素の事実の確認」と「それに対する評価」が必要です。
それにはまず、「どの事実をとりあげるのか」が重要なのですが、評価する側と評価される側では「どの事実をとりあげるか」で大きく隔たってしまいます。
被評価者は「こんなことで評価されたくない」という「気持ち(心理)」が働いてしまいます。
また、評価者は四六時中被評価者を「観察」しているわけではないので、「事実の確認」があいまいになり、評価事実をみつけるのができにくい状況にあります。
そこで、評価者研修がとても重要なことになってきます。
評価基準を明確にするには、評価者・被評価者の「自己評価能力」を高めていくことが大切です。
「自分の役割をきちんと認識し、それがどの程度遂行できたか?」「どのようなプロセスを踏めば正しかったのか?」「今後自分に必要な能力は何か?」・・・といった「振り返り」をすることにより、評価基準が明確になっていきます。
評価基準は「本人の納得性」がキーポイントになりますが、それには「自己評価能力」を高めなければ、いつまでたってもあいまいな評価基準のままです。
次に、「成果」ですが、一般職では「個人の成果」を評価します。
管理者レベルでは「チームの成果」をきちんと評価することが重要になります。
それには、「メンバーの育成」「コンプライアンス」といったことも評価基準に盛り込んでいく必要がでてきます。
評価基準を明確にするのに、一般的なのは、「目標による管理」があります。
被評価者に自分の評価基準をつくらせ、それを会社が指導し、認めていくという考え方です。
評価基準は状況により「変化」します。
年度毎に評価基準を明確にするステップは最低限のことだと思います。

投稿日：2009/08/27 09:07　ID：QA-0017260