長期を想定した評価制度

評価制度だけでなく、社内体制の問題も合わせてご検討を

まず、報酬設計に関してボーナスとされると税制的に望ましくないとのことですが、ストックオプションを検討されてはいかがでしょうか？

次に、「一部の幹部社員のみを想定」とのことですが、例の様に「結果が出るまで３年かかるが、１年目と２年目以降で担当者が違う。」という様に、長期の経営目標に取り組む幹部社員がそれほど頻繁に入れ替わるのでしょうか？
上記が「YES」であれば、長期のKGIから設定した手前のKPIも評価・還元に含めて設計される方が良いと思います。
とは言え、そのような社内体制が常態化している様ですと、「誰が責任を持つ経営目標なのか？」が曖昧になりますので、「本気で目標に取り組まない」という制度以前の別の問題の可能性も考えられます。

上記より、評価制度と社内体制とを合わせて、「いかに長期の目標に責任の所在を明確にした上で取り組み、それをどう評価するか」をセットでご検討されることをお勧めします。

投稿日：2021/10/19 14:54　ID：QA-0108840

相談者より

ストックオプションは全く考えておりませんでした。
参考にさせて頂きます。

また、
当社では幹部層の入れ替わりは比較的多く、指摘頂いた責任の所在についても、
問題視しております
（今回は長くなるのであえて記載しませんでした）
合わせて検討致します。

ご回答ありがとうございました。

投稿日：2021/10/19 17:12　ID：QA-0108851参考になった

ご参考まで（他社事例）

はじめまして。
人事評価総研の田畑と申します。

基本的には、
期間と目標を設定した場合、その期間に目標を達成してもらう事自体が目的と考えられます。
従って、3年間で目標設定した場合は3年間その仕事をやってもらう事が前提と思いますが、
様々な事情はありますね。

当初予定した評価期間の途中で配置転換を行うケースはときどきあります。
このような場合、配置転換前の評価者が暫定評価を行い、
配置転換後の評価者に引き継ぎます。
配置転換後の評価者は、暫定評価の内容を参考としてその後の評価を行います。
評価を決めるのは配置転換後の評価者です。

ご参考になれば幸いです。
よろしくお願いいたします。

投稿日：2021/10/19 15:40　ID：QA-0108844

進捗管理

>結果が出るまで、３年（以上）
例えば大規模開発や新規事業・新法人設立など、ある程度年月のかかるプロジェクトはあるでしょうが、3年待たなければ成果が一切ないようなものはまずないのではないでしょうか。

3年もかかるような壮大な計画であればなおさら、中期目標や途中の進捗管理が絶対に欠かせません。その際の評価基準があるはずですので、最終成果が3年後であれ10年後であれ、中間評価で評価は十分可能と思います。

具体的な業務が何かによりますが、担当者は3年変わらないが、上長が変わるというのもどの程度頻度なのか、そもそも評価を数値化・定量化できるか、評価以前の事業計画において会社がまず設定する必要があります。

いわゆる属人的評価（まじめさ、忠誠心・・・）などの情緒的評価ではなく、真の客観評価ができるプロジェクト設計ができれば、中間で上長が替わろうと進捗管理と評価は可能と考えます。

社員へのボーナスは全部が終わってからだけでなく、上記中間評価でもボーナス報償すれば一気に突如大金ボーナスにはせずに済みます。

投稿日：2021/10/19 17:46　ID：QA-0108854

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、こうした長期間に及ぶ成果の評価につきましては、特殊な事案になりますので、通常の成果達成度によって評価判定されるような手法は当然ながら不可能といえます。

対応としましては、幾つかの方法が考えられますが、例えば、当該業務については1年目・2年目は概ね評価対象とせず、それ以外の短期で結果が出る業務、または当該業務の中でも一部短期で何らかの結果が出るような業務内容についてのみ評価されるというのが最も分かりやすいといえるでしょう。

そして、上記での対応も困難の場合ですと、結果が出るまでの間の取り組み自体を評価する方法、いわゆるプロセス評価をされるという方法も妥当と考えられます。

確かに大きなプロジェクト等の場合ですと最終的な結果が最も重要ではあるでしょうが、それでもそれに至るまでの部分的な成果や努力も評価対象とされてしかるべきですし、逆にそういう評価が無ければ、従業員も粘り強く課題に取り組む事は困難といえるでしょう。

投稿日：2021/10/20 22:58　ID：QA-0108896