「常識を覆す」変革の先駆者として――革新的プロダクトで日本企業の採用活動をマーケティングへ導く

既存のビジネスモデルをひっくり返す視点で事業を立ち上げた

鈴木さんのご実家はお寺だそうですね。どのような幼少期を過ごされましたか。

実家は、和歌山県にある室町時代から続く寺です。歴史やルールを重んじる中で育った私は、そういったものへのリスペクトを持ちながらも、新たな歴史やルールを作りたいと考えるタイプでした。親族には大手企業や公務員として働く人が多く、何かをゼロから生み出す人がいなかったので、自分は生み出す側になりたいと思ったのかもしれません。

実際に、小学生の頃から仲間を巻き込んで新しい遊びを考えることが好きでした。社会の時間で調べた「豪族」という言葉にインスパイアされて、友人と階級システムを作ったことが、今でも記憶に残っています。「校舎の壁と壁の間を登ることができたら、ひとつ階級が上がる」という遊びです。リーダーシップを発揮して新しいものを生み出すことに自然と興味を持ち、トライする子どもでしたね。

起業への思いは、いつ頃から持たれていたのでしょうか。

高校生の頃から漠然と「人と違う道を選んで、世の中にインパクトを与えたい」と考えていましたが、起業を明確に意識したのは大学3～4年生の頃です。

きっかけは、ニューヨークに留学してFacebookの存在を知ったことでした。まだ日本にFacebookが入ってきていなくて、mixiがはやっていた頃です。ルームメイトたちがFacebookの話をしていたので興味を持って調べてみると、創業者の年齢が自分とあまり変わらないことに驚きました。しかも、開発から数年でコミュニケーションにおけるインフラとして活用されている。ビジネス領域は誰にでもチャンスがあり、本当に優れたコンテンツを生み出すことができれば、時間を要さずに新たな社会インフラをつくれるのだと強く思いました。

新卒でインテリジェンス（現・パーソルキャリア）に入社されています。その背景や思いについてお聞かせください。

私が大学生の頃に、『渋谷ではたらく社長の告白』という本が話題になり、著者であるサイバーエージェント代表・藤田晋さんの出身企業としてインテリジェンスの存在を知りました。同社はU-NEXT代表・宇野康秀さんの出身企業でもあり、起業家を多数輩出しています。私もいずれ起業したいと考えていたので、インテリジェンスに入社しようと考えました。実際に、就職活動の選考過程で「いずれ起業したい」と話す私を歓迎してくれたことが印象に残っています。

その後、日本の採用市場におけるミスマッチに課題を感じ、現在の事業につながるサービスを立ち上げられたのですね。

大手のIT企業やコンサルティングファームの中途採用支援を担当する中で、日本における雇用の最適配置や流動化に課題を感じたことが事業を立ち上げるきっかけになりました。

企業側から見ると、転職エージェントや採用広告だけでは採用計画の達成が難しく、企業と候補者の間に第三者が介入するため、ミスマッチが生まれやすいのです。

一方、候補者側も課題を抱えていました。職務経歴書だけでは自らの魅力を伝えきれず、書類選考で落ちてしまうのです。例えば、「開発経験は半年しかないけれど、きれいなソースコードが書けてプログラミングセンスのあるエンジニア」がいたとします。しかし、「開発経験1年以下の方はNG」という採用基準があれば、選考通過には至りません。学歴や転職回数についても同じことが言えます。

こうした状況を目の当たりにしたことで、企業と個人の間に第三者が介在せずに、社員のリアルな声を市場に流通させて、候補者がその声を聞いてエントリーする形のほうが、より本質的なマッチングを生み出せるのではないかと思うようになりました。

また、日本では人材の流動が活発ではありません。転職サイトに登録して積極的に応募している候補者は「今の職場を辞めたい」と考えていて、転職の意思が顕在化されていますが、それ以外にも潜在的に転職を考えている人はたくさんいるのです。

例えば、私の学生時代の友人や先輩の多くは大企業に入社しましたが、働き始めて少し経つと仕事に対してネガティブな感情を抱く人が多い。「仕事はつらいもの」という固定観念を持ち、転職したいと考えているけれど、不安もあるため会社にぶら下がり続けるケースを多く見てきました。

一方で、「あなたはこういうことが好きだよね。ちょっとうちの会社で働いてみない？」という会話から、転職のきっかけをつかむ人もいる。そんな状況を見ているうちに、迷っている人たちの背中を押すのは採用広告や転職エージェントではなく、信頼のおける人と人のつながりが採用に直結する「リファラル採用」なのではないかと思ったのです。

こうした経緯で、国内初のリファラル採用SaaS「MyRefer」のビジネスアイデアを考え、インテリジェンスの企業内ベンチャーとして立ち上げました。その後、2018年に株式会社TalentXを設立し、今に至ります。

「リファラル採用」は、転職エージェントとは正反対の考え方です。鈴木さんの「新たな価値を創造し、既存のものを疑う」という価値観が表れているように思います。

そうですね。今でも新規事業を立ち上げるときは「既存の当たり前を覆す」という発想からコンセプトを考えています。ビジネスの収益だけを考えるなら、今の延長線上で少しスパイスを加えるくらいのほうがスムーズです。しかし、それではあまりワクワクしません。

リリース後、どのように「MyRefer」事業を成長させてこられたのでしょうか。

当時、海外ではリファラル採用に関するプラットフォームをつくっているプレイヤーが多くいました。そのため、当初は私たちもリファラル採用を足がかりにプロダクトを構想していました。HRテクノロジー市場では、グローバルのトレンドが5～10年ほど遅れて日本に入ってくるため、良いタイミングでリリースできると感じたからです。

しかし、日本でリファラル採用が浸透するまでは想定以上に時間がかかりました。「MyRefer」をリリースしたときは200社ほどの申し込みがあり、反響は非常に良かったのですが、利用に結びついたのはわずか10％ほどでしたね。

「土日に社員が自社の紹介活動をするのは業務に当たるのではないか。労働組合から指摘されないようにどのように取り組めばいいのか」「採用に至らなかった場合、紹介者と候補者の関係が悪くなるのではないか」などさまざまなご相談を受けたことで、なじみのない採用手法に戸惑う企業が想定以上に多いことを知りました。

日本にリファラル採用が浸透するスピードは遅かったのですね。現在、リファラル採用は浸透していると思いますが、変化のきっかけはあったのでしょうか。

じわじわと浸透していったように感じます。大手企業の事例がある程度増えることで、認知度が上がっていきました。2017年頃には、HR系メディアで「リファラル採用」がバズワードにもなりましたね。2019年頃からは、「リファラル採用により、組織に対する社員の当事者意識が芽生えることで、社員一人ひとりのエンゲージメントが向上する」という考えも広まっていったと思います。

企業が外部に依存せず、自社で採用できるようにする

貴社が掲げる「未来のインフラを創出し、HRの歴史を塗り替える」というビジョンに込めた思いをお聞かせください。

既存の採用手法だけでなく、「採用の概念」自体を塗り替えてHRの歴史をアップデートしたいと考えています。私たちがプロダクト開発をするときは、将来のマーケットを予測し、そこから逆算して現在を見つめる「プロダクト・フューチャー・マーケット・フィット」の考え方を大事にしています。

重視しているのは、社会情勢や人口動態、テクノロジーのトレンド変化などを踏まえ、起こるべき未来から逆算をすることです。例えば、「MyRefer」を立ち上げた2015年頃は、クラウドソーシングサービスが生まれ、「法人が個人に仕事を依頼する」だけでなく、「個人が個人に仕事を依頼する」という新たなスタイルが生まれました。

当時の「MyRefer」の資料には「大手人材企業が企業と個人の間に入ってマッチングするのではなく、日本人全員を転職エージェント化する『クラウドリクルーティング』の時代が来る」と記載していました。

貴社で展開されている事業の特長をあらためてお聞かせください。

主力事業としては、リファラル採用SaaSの「MyRefer」、採用MA SaaSの「MyTalent」、採用ブランディングCMSの「MyBrand」の三つがあります。これらのプロダクトに共通しているのは、外部のソリューションに依存せずに、企業側の採用力を上げるサービスであることです。

「MyRefer」では、募集情報を社員自らが知人に紹介することで、社員が外部の転職エージェントの代わりになります。「MyTalent」では、候補者の情報を蓄積して自社に特化したスカウトのデータベースを作ることができ、「MyBrand」では、オウンドメディアで自社の採用ブランディングを行うことができます。

「MyTalent」は「MyRefer」とシナジー関係にありながらも、事業単体でも新しい世界を作っていこうと考えて生まれました。日本企業の採用は「知らない候補者と会う」ことが一般的ですが、この常識をひっくり返して考えるなら「知っている候補者と会う」になります。「知っている候補者」とは、過去の応募者のことです。

大手企業は新卒採用だけで数万件のエントリーがありますが、内定につながらなければ一時的な関係にすぎません。しかし、2～3年も経つと第二新卒の採用ターゲットになりますよね。一度応募しているのでその企業を知っているし、知らない応募者を口説くよりも効率が良いはずです。

次に立ち上げたのが、「MyBrand」です。リファラル採用では、自社の魅力を候補者に伝える「採用ブランディング」が必要不可欠。しかし、多くの企業が採用サイトの制作を外部の制作会社に依頼していて、企業のリアルな魅力が伝わらないことに課題を感じていました。また、候補者が採用サイトと自社ホームページの求人ページを閲覧するときの体験が分断されていることも気になっていました。採用サイトは制作会社がきれいに作っているのに、求人ページに遷移したら無機質な求人票が並んでいることが多いのです。だからこそ、企業のリアルな魅力を伝える採用サイトから、求人ページ・応募までをシームレスにつなげられるようなプロダクトが必要だと考えました。

日本企業の人事組織が自分で考える機会が減った要因は、人材系企業にある

現在の日本企業における「採用」の現状と課題をどのように捉えていらっしゃいますか。

課題だと考えているのは、日本の国際競争力が落ちていて、人材獲得力が諸外国に比べて高くないことです。米国の例だと、GAFAの採用手段の4割はリファラル採用だと言われています。実際にシリコンバレーでは、「リファラル採用の比率が一定水準を切ると採用担当者が解雇される」という噂があるほどです。

そのシリコンバレーで、連続性を持った採用ブランディングとマーケティングを実行しているのが「Airbnb」です。Airbnbの採用競合は「GAFA」ですが、真っ向勝負をすると条件面で負けてしまう。そこでAirbnbは、エンジニアの中でも「旅好きなエンジニア」にターゲットを絞りました。旅行がライフスタイルの一環になっているエンジニアに対して、「どこでも働ける」というメッセージを、リファラル採用や採用マーケティングを駆使して送り続けているのです。この戦略で、Airbnbは採用市場で勝者になりました。

一方、日本企業は新卒採用の手法が昔から変わっていません。かつての高度経済成長期はそれでもよかったでしょう。変革を起こさなくても経済は成長していたし、均質な人材を量産し続けることが重要だったからです。しかし、時代は変わり、ジョブ型雇用を推進する企業が増えているにもかかわらず、採用に関してはアップデートできていない企業が多いと感じています。企業は採用を「マーケティング活動」だと考える必要があるでしょう。そうしなければ、優秀な候補者はどんどん諸外国に引き抜かれていき、ますます競争力を失っていきます。

「リファラル採用」の現状と課題についてはいかがですか。

リファラル採用を採用アジェンダではなく、「経営アジェンダ」として捉える企業が増えているのは良い傾向です。なぜなら、リファラル採用は人事だけが頑張ってもうまくいくわけではなく、経営層の協力が不可欠だからです。人的資本経営の文脈で、上場企業は情報開示を求められていますが、リファラル採用の比率を統合報告書で開示している企業もあります。

ただ、こうした変化は大手企業が中心なので、中小企業でもリファラル採用が経営アジェンダとして取り上げられるようになればと考えています。

貴社を含む、採用支援・人材ビジネスにおける業界の現状や課題をどのように捉えていらっしゃいますか。

人材ビジネス業界の課題でいえば、やはり大手人材会社の影響は大きいですね。便利すぎる人材サービスを長きにわたって提供し続けてきたことで、日本企業の人事組織が自ら考えて動く機会が減ってしまったのではないかと考えています。

企業の採用担当が転職エージェントに依頼すれば、候補者の要件定義から求人票の作成、候補者の選定、日程調整、その後のオファー、クロージングまですべてをフォローしてくれます。そういう状況が続いたことで、採用の外部依存という構図ができあがってしまったのだと思います。私たちはこうした外部依存の状態ではなく、企業が自社で採用を強力に推進していけるように変革していきたいですね。

今後手がけようと考えていらっしゃることがあれば、お聞かせください。

今後も企業における人材獲得力の向上につながるプロダクトをリリースしていく予定です。現在の私たちだけでは、「未来のインフラを創出し、HRの歴史を塗り替える」というビジョンを実現することは不可能だと思っています。実現するためには、当社に賛同していただける方々と同じ方向を向いて歴史を塗り替えていかなければなりません。

これまで私たちは、自社だけで事業を成長させてきたので、他社との提携や代理店契約、プロダクトの連携などを推進してきませんでした。今後は、さまざまな方法を検討しながら、ビジョンの実現に向けてスピードを上げていきたいと考えています。

走りながら考えて難易度の高いチャレンジをしてほしい

鈴木さんがビジネスパーソンとして心がけていることがありましたら、お聞かせください。

当社のバリューには「Bold mistake」という言葉があります。「果敢な失敗をすることは前進である」という意味で、私自身が20代から大事にしてきたことです。自らが成長したり、社会に新たな価値を提供したりするためには、仮説を立てるだけでなく実際にやってみることが大切です。挑戦した結果失敗したとしても、それは学びにつながり、人生においてプラスになります。むしろ、失敗の数が少ないのは挑戦していないだけなので、自己成長もなければイノベーションも起こりません。

当社では、「走りながら考える」ことを重視しています。戦略もなく走っていてはPDCAを回せないし、考えているだけで行動しなければ、ただの評論家になってしまうからです。

現在、人材サービス・HRソリューション、法人向けの業界で働いている皆さまにメッセージをお願いします。

HR業界で働いている方々には、何かしら志をもっている方が多いはずです。例えば、「社会課題を解決して多くの人に貢献したい」「人の人生に関わる仕事がしたい」「20代で圧倒的に成長したい」「無形法人営業を経験したい」など、さまざまな思いがあるでしょう。

そういった方々に伝えたいのは、「難易度の高い挑戦をし続けてほしい」ということです。自分が既にできることをやり続けていても、成長にはつながりません。社内異動で新たなキャリアを築いたり、より難易度の高いプロジェクトやマネジメントにチャレンジしたりすると良いでしょう。成長意欲の高い人ほど、意識的に難易度の高いことに挑戦すれば、成長の速度がもっと上がっていくと思います。

（取材：2025年3月11日）