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となりの人事部
第31回 ノバルティス ファーマ株式会社

社員満足度と組織の業績を両立させる「テレワーク制度」とは

人事・コミュニケーション本部 労務・報酬マネジメント部長 高平重人さん
ダイバーシティ&インクルージョン室長 赤津恵美子さん
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スイス・バーゼル市に本拠を置くヘルスケアの世界的企業「ノバルティス」の医薬品部門の日本法人であるノバルティス ファーマ株式会社は、2009年4月からテレワーク制度を導入しています。在宅勤務の対象は、育児や介護など特別な事情を持つ社員に限りません。多様な働き方を推進するために、テレワークという働き方が向いている人材に適用するのが同制度の大前提です。導入の経緯や制度の内容、効果などについて、人事・コミュニケーション本部労務・報酬マネジメント部長の高平重人さんと、ダイバーシティ&インクルージョン室長の赤津恵美子さんにうかがいました。
(聞き手=ライター・平林謙治)
プロフィール
高平重人さん プロフィール写真
高平重人さん
人事・コミュニケーション本部 労務・報酬マネジメント部長
たかひら・しげと●立教大学経済学部経済学科卒業後、主に外資系製薬会社において人事業務(人事企画、給与、労務、採用、教育など)を経験し、2002年ノバルティス ファーマ(株)に入社。現在は、労務・報酬マネジメント部において、常に魅力ある報酬、労働条件、職場環境の実現を目指し、グローバル化や経営環境の変化に対応した人事制度である成果主義・職種別賃金や多様な勤務形態であるテレワークなどの設計・運用に取り組んでいる。

赤津恵美子さん プロフィール写真
赤津恵美子さん
ダイバーシティ&インクルージョン室長
あかつ・えみこ●東北大学教育学部卒業後、(株)ベネッセコーポレーションへ入社。その後、日本ゼネラルエレクトリック(株)、GE Moneyにて、人事制度・組織開発、採用、人材育成、部門人事などを経験。2008年にノバルティスファーマ(株)入社。ダイバーシティ&インクルージョン室で、多様な人材の確保・育成、企業文化浸透や風土改善に取り組んでいる。

実施条件は「本人と組織のパフォーマンスの確保」

ノバルティス ファーマでは現在(2009年8月時点)、86名の社員がテレワーカーとして勤務している。対象となる内勤社員約1000名に占める割合は“1割弱”。数字だけをみれば、人事施策としての効果に疑問を抱く人もいるだろう。しかし同社人事部は、「たとえ1割でも、会社の業績を犠牲にせず、制度を利用した社員が満足すれば成功。数を追うつもりはない」と言い切る。

高平:テレワークという勤務形態が、誰にでも、またどんな仕事にでも合うわけではありませんから。ふさわしい人材や業務にのみ適用されるべきだと、私たちは考えています。少子化・高齢化にともなう人手不足を考えたとき、弊社が企業トータルで優れた労働力を確保し、高い生産性を保ち続けるためには、多様な人材に対応する多様な働き方の選択肢を用意しておかなければなりません。すでにフレックス勤務や営業の直行直帰制度は実施しています。テレワークも、あくまでそうしたオプションの一つ。だから全社一律にこの制度をあてはめたり、利用者数の増加自体を目的にしたりするつもりはないんです。

同社では07年9月から08年12月まで、まず開発部門と情報システム(IT)部門においてテレワークが試験的に実施された。しかし当初、このプロジェクトの旗を振ったのは人事部門ではなかった。もちろん社内の他の部署でもない。

ダイバーシティ&インクルージョン室長の赤津恵美子さん

赤津:もともと人事主導ではありませんでした。現場の声を受けて始まった制度改革なんです。両部門でパイロットをはじめたのは、部門長がテレワーク導入に積極的であり、開発やITの業務が在宅勤務になじむことや、ぜひやってみたいという現場の要望が強かったためです。すでに当時、一部の先進的なIT企業などではテレワークが導入され、成功事例も出始めていましたが、弊社の現場からテレワーク導入の声が高まったのは、残業による疲労感があったことや、優秀な人材の確保や採用のためには新しい働き方を導入すべきだという部門長の思いもありました。私たち人事部も、ワークライフバランスを改善することで社員の満足度を高め、人材確保につなげていくことの重要性は認識していました。一般には、CO2削減やオフィスコストの削減のために、あるいは育児や介護など特別な事情がある社員のためにテレワークを認めるケースがありますが、弊社のねらいの第一は「社員満足度の向上」であり、環境対策や福利厚生の一環という位置づけではありません。

高平:それに一つだけ補足すると、在宅勤務のトライアルは新型インフルエンザなどのパンデミック(大流行)対策という側面でスタートした経緯もあるんです。パンデミックの際には、事業継続や感染拡大防止の手段として在宅勤務が不可欠になる。そのための体制づくりやシステム面に不具合がないかを日々確認する意味で、このトライアルがテレワーク制度の格好のシミュレーションになっています。

人事部主導での正式導入は今年の4月から。対象職種は前出の2部門から、マーケティングや人事などを含む内勤の全職種に拡大された。本人の希望が実施の前提だが、しかし同社では、希望すれば誰でもテレワークができるわけではない。

赤津:まず新入社員や弊社での勤務経験の浅い中途入社の社員には適用されません。またチームへの支障を避けるために、部下をもつラインマネジャーも現時点では対象外としています。それ以外の社員については、各部門のラインマネジャーが自部門への導入を認めた上で、直属の上司が承認すればテレワークに参加することができます。

上司がテレワークの利用を承認する基準は、
(1)その社員が在宅でもオフィスで働いた場合と同等以上のパフォーマンスを発揮できるか
(2)本人の成果だけでなく、チーム全体としての業績も従来どおり担保されるか

この2点をクリアできないと上司に判断された場合は、弊社においてテレワーカーになることはできません。

高平:先ほど、一般のテレワーク制度は育児や介護中の社員に限られることが多いという話が出ましたが、弊社ではテレワークを希望する理由はとくに問いません。個々の理由や事情より、あくまでも本人の「適性」を実施の条件としているからなんです。

希望者の「適性」を本人が確認し、上司が判断する

社員が新しくテレワークに参加できるタイミングは、4月と10月の年2回。準備はその半年前から、綿密に設計されたプログラムに沿って進められる(図1参照)。

図1:テレワーク制度導入までの流れ
テレワーク制度導入までの流れ

赤津:テレワークは原則的に部門単位で実施され、自部門に導入するかどうかは各マネジャーの判断に委ねられます。それぞれの部門で仕事の波は当然違いますから、たとえば抱えているプロジェクトのヤマ場とテレワーク開始時期が重なった場合、当然、今回は参加を見送ろうという判断もあります。一度参加を見送ったからといって、そのまま永遠に利用できなくなるわけではありません。次の導入時期にまた手を上げればいいんです。逆にラインマネジャーが導入すると決めた部門に対しては、私たちがその部門に所属する全社員を集めて、テレワークに関する説明会を行います。テレワークの成功には職場全体のサポートが絶対に必要なので、本人が希望する・しないにかかわらず、全員に制度への理解を深めてもらいます。

説明会に参加した上でテレワークを希望する社員は「テレワーク適性確認シート」と「テレワーク申請書」を記入し、直属上司との面談に臨む。適性確認シートでは、希望者本人がテレワーカーとしての性格適性(自己管理できるか、上司や同僚とのコミュニケーションに問題がないか…etc)と業務適性(職場や顧客などに出向く必要があるか…etc)、自宅の就業環境適性(就業スペースの有無、家族のサポートが得られるか…etc)の三つの「適性」を自己確認。上司がその内容をチェックする。

赤津:さらに申請書には、テレワーク日に行う業務の内容から、自分がテレワークを利用することで会社やチームにはどんなメリットがあるか、テレワーク中に起こりうる問題とその対処法まで書きこんでもらいます。チーム全体の仕事の流れをシミュレーションすることによって、テレワークの大前提である「チーム全体のパフォーマンス」を担保することがねらいです。そしてこれらの情報をもとに、直属の上司が承認・否認を判断するわけですが、じつは当初、現場のマネジャーたちにはこの判断を下すことへの不安が相当ありました。「申請してきた人を断るのは難しい。Noと言いにくい」と。

私たち人事部は何も言いません。可否を決定するのはあくまでも現場ですから。本人の適性に不安があるケースもあれば、本人はOKでも、チームの事情でその社員がこの時期はオフィスにいないのは困るというようなケースもあるでしょう。でも、そこは組織としての成果を第一義に考えて、ダメならダメと理由を明確に伝えるようにしてもらっています。そのあたりの意識を変えるのは、けっこう大変でしたね。

高平:大変といえば、申請するほうも大変ですよ(笑)。これだけ細かい書類を書き込んだり、説明会や研修に出たり。でも、テレワークの準備をすること自体が、じつは自分の仕事の整理や働き方の振り返りにもなるんですね。だから、そうした準備がひと通りできる人なら、もともとノバルティスの社員として自立=自律しており、テレワーカーに向いている可能性が高いはずなんです。現にふたを開けてみたら、参加を希望しながら、本人の資質の問題で認められなかったケースはほとんどありませんでした。

社員にとって、テレワークは「権利」ではない

承認が得られると、テレワーカーとその直属上司がそれぞれ研修を受講し、いよいよテレワークの実施となる(最初の6ヵ月間は試行期間)。実施頻度は週1日。原則として事前に曜日を固定し、毎週実施する。

高平:そのほうが会議の日程など、組織としての計画が立てやすいからです。それに自宅にいてくれたほうが連絡もつけやすい。社内だと、かえってつかまらないことが多いでしょう。会議中とか、接客中とか、「ちょっと席をはずしております」とか(笑)

赤津:メールも、送ったらすぐに返事が来ますよ。もう早い、早い。見られていない分、プレッシャーがあるのかもしれませんね。返事が遅いと、「PCに向かっているはずなのに何をしているの?」ということになりますから。

人事・コミュニケーション本部労務・報酬マネジメント部長の高平重人さん

高平:週に一度、在宅勤務が認められていても、社員にとってそれは「権利」ではないんです。予定の曜日に会社の行事や緊急の用件が入ったら、出社しなければいけないし、その分を別の日に振り替えることも可能ですが、権利としては認めていません。テレワークは「権利」ではなく、本人とチーム・会社の双方にとって、より良いワークスタイルを実現するための選択肢の一つ。ここは、絶対に間違えてほしくない。だからサポートしてくれる上司や同僚に対しては、社内で顔を突き合わせているとき以上に気配りや的確なコミュニケーションが必要だし、それが結果的にチームワークの向上にもつながっていくんです。

IT部門によるテスト期間が終わった08年末、テレワーク制度の効果を把握するために、本人・上司・同僚の評価を尋ねるアンケート調査が行われた。参加した社員自身にテレワークのメリットを聞いたところ、最も多かったのは「通勤に伴う疲労軽減」(93%)。次いで「仕事の効率・生産性の向上」(75%)や、「生活のゆとりの向上」(64%)などが挙がった。

赤津:先ほどのメールの話ではありませんが、テレワーカーには見られていない分、形として成果を出さなければ、というプレッシャーがあるようです。それがプラスに働いて、生産性を上げている。それに電話などによる中断がありませんから、仕事の効率も、質も出社時より向上したという声をよく聞きますね。テレワーク日の残業は原則禁止ですが、時間が足りないどころか、ある社員は1日分として予定していた仕事が15時に終わってしまったと驚いていました。成果主義が広まり、「肝心なのは時間じゃない、成果だ」とよく言われますが、働き手がそれを実感するのは簡単ではありません。多くの社員が、テレワークの利用によって、集中すれば短時間でも成果が上がることを実感できるようになったのは、弊社にとってすごく大きいですね。

25%の上司が実感、チーム全体の生産性が上がった!

そうした効果は本人だけでなく、上司や同僚の評価にも表れている。「テレワーカーの業務効率・仕事の質」と「部署全体の業務効率・仕事の質」に関する上司のアンケート結果をみると、どちらについても「低下した」とする回答はなかった。「変わらない」と「向上した」で100%を占めている。「本人およびチーム全体のパフォーマンスの担保」という本制度の実施条件は、十分に満たされているといっていい。

赤津:チーム全体の効率・質が向上したという回答は2割強に上りました。逆にいえば、以前はそれだけ組織運営に無駄があったのかもしれません。テレワーカーがいることで、チームとしても場当たり的な仕事の回し方ができなくなり、何事も前もって相談したり、週単位で計画的に進めたりするようになってきたのはたしかですね。担当業務の進捗管理や報告、評価の方法などについても、あらかじめテレワーカーと上司の間で合意しておくことによって、今まで顔を合わせていながら曖昧になっていた部分が明確になり、かえって仕事がスムーズになっているようです。

ダイバーシティ&インクルージョン室長の赤津恵美子さん

ただ同僚へのアンケートでは、ごく一部(5%)ですが、「テレワーカーがいることで自分の負担が増えた」という回答もありました。彼らにどんな仕事が増えたかと聞くと、「テレワーカー宛ての電話に対応しなければならない」という答え。これはもう、職場の人間関係の問題ですね。というのは、「負担は変わらない」と言っている同僚(95%)も代わりに電話に出たり、電話会議を設定したりしているからです。「テレワークは自分の努力だけでは成り立たない。支えてくれる同僚への感謝の気持ちを言葉で表すこと」は研修やテレワーカー通信などで繰り返し伝えています。

高平:マネジメントの手法も当然、変わってくるでしょうね。上司がいちいち指示しないと気が済まないようでは、テレワークの利用は進みません。何よりも本人は社内にいないわけですから、働きぶりを評価できるのはアウトプットだけ。「時間」ではなく、「成果」で評価するという価値観を、マネジャーを含め組織全体で共有することが求められます。ただ外資系といっても、その点は日本人のメンタリティとしてなじめないというか……、何か釈然としない空気が残っているのも事実。だからこそ、テレワークのようなきちんとしたしくみが必要なんです。テレワークを導入し、設計することで、マネジメントスタイルや組織のカルチャーを変えていければと考えています。

試験導入から2年、同社のテレワーク制度は着実に浸透しつつある。将来的には実施する曜日を増やし、マネジャーにまで適用対象を広げる構想もあるが、けっして安易に規模を拡充することはないという。

高平:ここまでやってみて、みんながテレワークを希望するかというと、意外とそうでもないことが分かりました。これもすごく大きな発見。オフィスに出て来て仕事をしたいという人は、少なくないんです。

赤津:高平さんがまさにそうでしょう(笑)

人事・コミュニケーション本部労務・報酬マネジメント部長の高平重人さん

高平:人目がないとモチベーションがあがらないという人もいるでしょうし、私などは家に仕事を持ち込みたくないほう。自宅だと、どうしても切り替えができないんですよ。

赤津:逆に、できると思ってテレワークに参加したけれど、2、3回やってみて「自分にはやっぱり無理」という人もいました。「さびしい」なんていって、テレワーク日なのに夜だけ会社に出てきて、同僚と一緒に帰ったり(笑)。もちろんパフォーマンスが落ちてきたと上司が判断したら、その時点でテレワークは終了。オフィスに戻ってもらいます。

高平:向いていない人にまでこの働き方を広げるのは、本人にとっても、組織にとってもハッピーじゃない。多すぎると、上司の目も届きませんしね。冒頭で申し上げたとおり、もともと人事主導で進めたわけではなく、現場の要望から始まった経緯もありますから、何としても続けていきたい。そのためには社員一人ひとりの適性を見きわめて、慎重かつ着実に成功例を積み重ねていくしかないと考えています。

【 テレワーク利用者の声 】
人事・コミュニケーション本部 広報部 企業広報グループ 中井玄子さん

上司にテレワークの利用を承認された後、テレワーカー研修を受けたのですが、これがすごく役に立ちました。在宅だと誰も見ていないので、いろいろな悪い習慣に陥りがち。グループディスカッションでそれを具体的に想定し、回避するヒントを話し合うんです。

たとえば気持ちを仕事モードにするために、在宅でも朝はきちんと着替えたほうがいい。ところが休日はいつもパジャマのままという同僚がいて、どうすれば着替えられるのかという話になったんです。誰かから、「朝シャワーを浴びるようにすれば自然と着替える習慣が身につくんじゃない?」とアドバイスされていました。そこまで細かく準備をして臨みますから、実際にテレワークが始まってもすんなりと仕事に集中でき、パフォーマンスを保てるのです。私はテレワークを、おもに社内報の原稿作成や校正作業などにあてていますが、すごくはかどりますね。

ちなみにパジャマの件で困っていた人は、テレワーク日になると朝4時に起きてジョギングをしているとか。シャワーで汗を流してから、さわやかな気分で仕事にとりかかるそうです。

人事・コミュニケーション本部労務・報酬マネジメント部長の高平重人さん(右)と、ダイバーシティ&インクルージョン室長の赤津恵美子さん(左)

(取材は2009年8月20日、東京・港区のノバルティス ファーマ・本社にて)


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