業績連動賞与の指標について

貢献利益

一般には収益基準でやると適切ではないので、業績賞与用の、比較的簡便な「貢献利益」指標を作ることになります。
その場合、一人当たりの収益、経費削減、増加利益、改善収益などを計算すべきでしょうね。
支店ごとの独立採算はなさっていないそうですが、そこまで厳密に計算する必要はありません。業績賞与が多すぎると、減らすのが大変でしょうし、あまり増減すると、かえって不満や不平が増えます。
また、支店ごとの貢献利益だけではなく、本人の貢献度合いも勘案すべきでしょう。
単に収益性の高い支店が賞与が多いことは不満にもなります。一般職は含むのかどうかも問われます。
新人が配属先によって賞与が違うのは不満になるでしょう。その意味で、階層や職掌も考慮すべきでしょう。

投稿日：2010/07/05 18:10　ID：QA-0021504

売上または生産性指標

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

営業拠点の業績貢献性を評価するにあたって、もっとも汎用性が高いのはやはり売上高関連の指標です。利益指標は、財務上・管理会計上共に合理性を追求すれば様々な指標に加工できるため、コンセンサスを確保するのが容易ではありません。したがって、利益関係指標を用いる場合は、仮の指標を用いて何度かトライアルを重ねた後に本運用するのが賢明です。

また、売上関係の指標の場合も、実運用にあたってはいろいろと調整要素があります。
例えば、市場環境に恵まれている拠点とそうでない拠点、新規出店して顧客開拓中の拠点とすでに一通りの営業を終えていて飽和状態にある拠点等……。
こうした調整要素を、貴社独自のビジネスモデルに基づいて、よく検証して予め加味しておくことができればよいでしょう。

ご参考まで。

投稿日：2010/07/05 20:15　ID：QA-0021507

相談者より

投稿日：2010/07/05 20:15　ID：QA-0040574大変参考になった

売上基準、経費節減基準など

売り上げが増えても会社は赤字になることもあります。
回収できずに売り上げを追う管理者を出す危険性もあります。
業績管理、業績評価を行なうことは管理者の行動を誘発しますが、管理指標にならない点で野放図になる危険性があります。
その点を十分に考慮して試行錯誤していくことが必要です。
また、業績連動賞与の比率はあまり高め過ぎないことが大事です。

基準作りに関してはたくさん出版物がありますので、参考にしてみてください。

投稿日：2010/07/05 20:33　ID：QA-0021510

利益指標を使う前提条件

前記回答への補足です。

利益とは簡単に言うと、［売上－原価－経費］です。
ですから、利益指標で営業拠点の業績を云々するためには、その前提条件として、原価ならびに経費のコントロールについての責任権限を何らかの形で営業拠点側に譲渡していることが前提になります。
責任権限も与えていない事項を評価対象にするには、いわば「水のないプールで泳げ！」と命じるのと同じことですので、大きな不満の温床を生み出すことにもなりかねない点、充分な注意が必要です。

ご参考まで。

投稿日：2010/07/05 21:06　ID：QA-0021513

相談者より

投稿日：2010/07/05 21:06　ID：QA-0040580大変参考になった

管理可能利益

管理可能利益という考え方もあります。

それと、業績連動賞与は不満の対象になりやすいです。
新人や一般職が属している部門、支店で受け取る賞与に差が出ると、配属で賞与が決まってしまうことになります。
配属は本人の意思以外で決まっています。
なので、業績賞与の比率は10－20%程度で差を大きくつけないことが適当と考えます。

投稿日：2010/07/06 04:37　ID：QA-0021517