スペシャリスト評価について
この度、弊社ではキャリアパス制度を構築する上で、マネジメントに進む者とスペシャリストとして進む者とで、選択する機会を設けていくことになりました。そこで、スペシャリストをどうやって評価していくか下記の点で悩んでおります。
①マネジメント者に匹敵するスペシャリス トへの役割期待項目は何か？
②スペシャリストのその先のポジションと
しては、どういったものを用意したら
いいか？あくまで担当者とすべきか、
新人への教育指導官としての新たな
役割をさせるべきか
ぜひ、参考意見や、参考文献等ありましたら宜しくお願いします。
投稿日：2008/04/03 13:39 ID：QA-0011949
- *****さん
- 東京都／不動産（企業規模 101～300人）
プロフェッショナル・人事会員からの回答
プロフェッショナルからの回答
参考意見です
ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。
参考文献として思わしいものがありませんので、コンサルティング経験に基づく参考意見です。
①マネジメント者に匹敵するスペシャリストへの役割期待項目は何か？
端的に申し上げると、“市場価値のあるスペシャリティ（≒専門性）の発揮”ではないでしょうか？
例えば、この方面で比較的人材マネジメントが進んでいる情報サービス業界等では、ITスペシャリストやITアーキテクトといった職種（≒ミッション）が存在します。ただ、本物のスペシャリストと言える人材は、全体の中でほんの僅かな割合（※１・２％程度）というのが実情です。
不動産業界ではいかがでしょうか？
②スペシャリストのその先のポジションとしては、どういったものを用意したらいいか？あくまで担当者とすべきか、新人への教育指導官としての新たな役割をさせるべきか
結局、多くの企業で純粋な意味での「スペシャリスト制度」は想定どおりにうまく機能していない実態があります。
従って、その「ポジション」も極めて限られているために、世間では「名ばかり管理職」というような低次元の問題が広く蔓延する結果にもなっているのです。
スペシャリスト制度の現実的な方向性としては、「組織マネジメントよりはどちらかというと職種専門性に比重を置いたスキルセットを期待される人材」という程度に位置づけることではないでしょうか？
逆に言えば、どのようなスペシャリストであって、全く組織ないしはチームマネジメント能力が求められない管理職ポジションというのは、ごく例外的にしか存在しないというのが現実なのです。
「教育指導官」というのも、社内に学校でも作られているような超大企業は別にして、大半の企業では現場で活躍しているマネージャーが教育するからこそ効果が期待できるのではないでしょうか？
貴社では、いかがでしょうか？
ご参考まで。
投稿日：2008/04/03 14:16 ID：QA-0011950
プロフェッショナルからの回答
お答えいたします
ご利用頂き有難うございます。
ご相談の件ですが、人材評価制度の構築につきましては多種多様な手法があり文献も多数出ていますが、それぞれが異なった観点から提案を示しています。
あくまで御社の独自性に見合った内容を導入する必要がございますので、こちらでの確答は出来かねますが、一般的な私共の見解を述べさせて頂きますね‥
①‥ 大まかに言えば、スペシャリストとしての職務内容において高度なスキルを発揮すること、及び部下への十分な指導を行っていることといった点が挙げられます。
いかに専門職とはいえ、企業内で仕事を行う場合にはキャリアが進むに連れ何らかの形で指導を行なう場面も出てくるものと思われますので、役割行動としましては、単に専門技術に関する事項のみならず、職責レベルに応じまして指導面に関する事項も含めておくべきといえます。
②‥ この問題にはやはり具体的なイメージを持つことが重要です。スペシャリストの先にどういった役割責任があるのかは個々の企業によって大きく異なってきますので、まずは御社において期待されるトップレベルの専門職像を描き、そこから地位を考えられることをお勧めいたします。私見では、①でも触れましたように上位に行く程教育指導的な役割も含めたポジションとして設定すべきと考えます。
いずれにしましても、ポイントは御社における人材評価のポリシー及び組織・職責形態のあるべき姿の明確化になるといえます。
せっかくの制度構築ですので、安易に同業他社や文献の模倣をすることなく、御社の人事管理に関する考え方を明確にされた上でそれがしっかり反映される内容とされるべきというのが私共の見解です。
投稿日：2008/04/03 22:44 ID：QA-0011963
プロフェッショナルからの回答
スペシャリスト評価について
スペシャリスト制度は、設計を誤ると、管理職からも一般職からも苦情が出ます。
自分たちと変わらない仕事なのに、とか「部下を持つ大変さがないのに」という類の不公正感です。
その意味で、①の設計とサンプルづくりは極めて大切になります。
①スペシャリティを活かした役割、目標を実際の業務の中から抽出し、イメージを持たせることが大切です。
通常、マネジメント系は「影響範囲」が直属の部下や部門で、スペシャリスト系は「部門全体」や「会社全体」であったりします。
「テーマの大きさ」がマネジメント系は直近業績に関わるもの、スペシャリスト系は、「中長期に及ぶもの」という違いがあったりします。
②スペシャリストを固定すると、通常はその上位者(事業部長や部長クラス)が、組織運営が窮屈になるという理由で好まれません。行き来できる制度にされた方が良いと思います。
ヒントになれば幸いです。
投稿日：2008/04/04 13:45 ID：QA-0011981
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