カゴメ株式会社：
100年企業の人事を大改革！ 世界市場で勝つための「グローバル人事制度」とは（後編）［前編を読む］
カゴメ株式会社 執行役員 経営企画本部人事部長
有沢 正人さん
「前編」は、カゴメ初の外部から招かれた人事部長としての有沢さんのこれまでのキャリアと、カゴメに入社された経緯についてお話を伺いました。「後編」では、今後、大きく海外展開を図ろうとするカゴメに不可欠となる「グローバル人事制度」を導入するに当たり、どのような課題が山積し、それをいかにして克服してきたのか、「人事プロフェッショナル」としての有沢さんの具体的な対応とポイントとあわせて、お話しいただきました。
- 有沢正人さん
- カゴメ株式会社 執行役員 経営企画本部人事部長
ありさわ・まさと ●慶応大学商学部卒業後、1984年に協和銀行（現りそな銀行）に入行。銀行派遣にて米国でMBAを取得後、主に人事、経営企画に携わる。2004年に日系精密機器メーカーであるHOYAに入社、人事担当ディレクターとして全世界のグループ人事を統括、全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。また、委員会設置会社として指名委員会、報酬委員会の事務局長も兼任、グローバルサクセッションプランの導入などを通じて、事業部の枠を超えたグローバルな人事制度を構築する。2009年に外資系保険会社であるAIU保険に人事担当執行役員として入社。ニューヨーク本社とともに、日本独自のジョブグレーディング制度や評価制度を構築する。2012年1月、カゴメに特別顧問として入社。カゴメの人事面におけるグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行っている。2012年10月より現職となり、国内だけでなく全世界のカゴメの人事最高責任者となる。
老舗企業の人事を変えたさまざまな施策
カゴメに入社後、認識された課題は何ですか。また、カゴメをどのような方向に向けていこうとお考えになりましたか。
入社してまず、社内に「危機感」が薄いように感じました。私が来た時にはカゴメの業績が良かったのですが、その後、いろいろな要因があり業績は厳しくなっていきました。しかし、社内にあまり切迫感がないように感じたのです。私は銀行時代、株価が額面を割り込んで、いつ銀行がつぶれてもおかしくないような状況を経験しました。リストラを行い、銀行の合併も経験しました。この時の屈辱と危機感を、私は忘れたことがありません。人事のプロフェッショナルとして言えば、ここが私の原点です。またその時に、トップの決断、つまりトップが覚悟を決めることがいかに大事であるかということを、身に染みて感じていました。
会社の置かれた状況に危機感を持つことがいかに大事であるかを、忘れてはなりません。もちろん、無用に危機感をあおることはしませんが、いま会社が置かれている状況を直視し、このままではいけないと思ったら率直に、まずい状況だと言わなくてはいけないのです。ところが、カゴメというブランドイメージが高いがゆえに、そこに寄りかかってしまい、危機感が低いように感じたのです。そのため、どうしたら危機感を持ってもらうことができるか、その点に注力しました。
ところで、カゴメは株主の方々を大切にしています。個人株主が約20万人いらっしゃいますが、我々は株主の方を「ファン株主」とお呼びしています。ありがたいことに長期保有の方が多く、カゴメのことを昔から愛してくださっている方が非常に多いのです。こうした個人株主との関係は、非常に良いことです。ただし、グローバル展開を大きく進めていくに当たっては、海外の機関投資家にも株を持ってもらう必要があります。その状況では、これからのビジネスモデルはどうなっていくのか、成長戦略はどうなっているのかが厳しく問われます。しかし、カゴメはそれに対して説得力を持って示すことが弱いように感じました。また、同業他社と比べて、海外への進出に関しても遅れ気味でした。
このような状況で考えたのが、経営基盤としてのインフラの構築です。インフラができていなければ、海外に出ても機能的に動くことができません。そして、最大のインフラこそが人事なのです。そこで海外展開においては、まず人事のインフラを作ることから始めました。現在は、人事のインフラの上に海外の子会社が乗っかっている状態です。これから海外に打って出ることを考えた場合、現在は非常にやりやすい状況になっていると思います。したがって人事戦略と経営戦略を統合しながら、前に進んでいる状態です。
また、中期経営計画の中でも、人事は非常に重要な要素となっています。現在の寺田社長も人事が非常に大切だと考え、人材開発に強い興味・関心を持っています。そこで、人材育成プランにおいても、銀行時代に行った「選択型研修制度」を導入しました。自分で自分のキャリアパスを作るために、今までの階層別研修を廃止しました。またカゴメは事業部の縦の関係が強く、これまでのキャリアパスは、自分が所属する事業部の中で、段階的に踏んでいくものでした。その考えを変えて横への異動（別の事業部への異動）を推進するようにしました。ゼネラリストや経営の専門家を育成することを目的としたものです。現在、各部門のトップを育成することはできています。そのための人材も、十分にいます。しかし、将来のカゴメを担う経営の専門家（ゼネラリスト）はまだまだ十分育っていないように思うのです。カゴメの生産も知っていれば、営業も知っている、そして経営のこともよく分かっているという人材が少ないと思っています。経営の専門家を育成していくことが、私の仕事だと思っています。
カゴメの社員はポテンシャルが高いと言われましたが、女性の登用についてはどうでしょうか。
私が入社した2012年の段階で、274人の課長のうち女性課長は四人、79人の部長のうち女性部長は二人と、女性の管理職への登用はほとんど進んでいない状況でした。でした。しかも、全員が社外から来た人たちで、プロパーはゼロでした。プロパーの女性管理職がいないというのは本当に問題外と考えました。そして優秀な女性の中から早く女性管理職を出さなくてはいけないと考え、昨年は一人、今年も一人、プロパーから女性課長を出すことができました。次の人事では、相当人数の女性課長を出すつもりです。今年の4月には、ダイバーシティ準備室も作りました。IR部から女性の室長を抜擢し、女性社員の動機づけ、男性社員の意識改革を進めています。
カゴメには100年にも及ぶ長い歴史があるため、どうしても保守的な面があります。ところが今、女性活躍推進に関する話を聞かない日はありません。昔は古い体質の典型と言われた銀行でも、女性役員が出ている時代です。私が人事部長でいる間に、プロパーの女性部長を出すことを一つの目標として考えています。そのためには抜擢制度が必要なので、新たに制度を作りました。例えば今までは管理職に登用されるのに必要な年数がありましたが、そうした決まり事をなくそうとするものです。このような試みの中で、能力とキャリア志向の高い女性をどんどん登用していきたいと考えています。実際、女性社員のプロフィールを見ると、大変優秀で、ポテンシャルの高い人材が多いことがよく分かります。残念ながら、今まではそういう女性が管理職に登用されることはなかった。新しい仕組みを作って、運用できる体制を早急に構築していかなければいけません。
