事業会社での幅広い経験を生かして、
コンサルティング会社へ転身
多様な人事の専門家を率い、顧客の課題を解決

人事部門は、トップの期待に応え、変革しなければならない

　現在の日本企業の人事部門の現状を、どのようにお感じになっていますか。

今、日本企業はトップ自らが変革の方向へ舵を切っていると思います。変革しなければ生き残れない、という強い意識を持っています。それが人事に対しても、伝播しているように感じます。ただ人事は「人」を扱う部門ですので、大きな失敗ができません。そのため、これまでの人事部門は保守的、堅実で、きちんと枠組みをつくってそれを守ることを重視していました。自社の企業文化を大事にし、新卒で入って長く勤め上げてもらう雇用慣行の中で、堅実に人材を守ってきました。

ところが、現在は人材の流動化が進んでいます。また、グローバルの世界では今までの日本の常識が必ずしも通用しないことを前提に戦わなくてはなりません。そうすると、今までの保守的で堅実な人事からの転換が必要となってきます。ビジネスの成果につながるよう、人事も変革しなくてはなりません。

　では、人事が変革を進めるには、どのようなことを行えばいいのでしょうか。

今、企業の経営トップは、「変革」と「グローバル」に関して、非常に強い思いがあります。そのようなトップの意向をきちんと理解し、反映することを人事は考えなくてはなりません。トップの人事への「期待値」も非常に高くなっています。

一方で、今までのモデルを大きく変える際には、リスクが伴います。実行する勇気も必要です。そのためには、人事の中での人の流動化も必要でしょう。例えば、営業部門出身など、人事生え抜きでない人が人事のトップに就く、といった形で変革を推進している企業もあります。あるいは開発部門出身で、イノベーションを起こす人材の育成に対する問題意識を強く持っていた人が人事のトップに就任する、といったケースも耳にします。ただし、人事は非常に高い専門性を求められる仕事。その意味で、人事のプロは必要です。そうした人事のプロの人たちが、経営者の意向を受けて変革を進めるケースもあります。人事が自律的に自分を変えて変革に当たることもありますし、社内での別の部署や、外部から抜擢・登用することもあります。

いずれにしても、正解はありません。それぞれの会社が持っている歴史的な背景や社内の人材の厚さなどによって、異なります。人事の担当役員を外部から登用することは今まではあまりありませんでしたが、最近はよく見られます。人的な再統合を目指すわけですから、その会社が持っていた歴史と、それに対して変革を進めることへのバランス感覚を持つことが必要です。

最近、「人事のプロ」と言われる方たちが出てきています。違う会社に移ってもすぐに人事として仕事ができる人たちです。このような人事のプロの方々が出てきたことも、今の日本が置かれている環境を反映しているのだと思います。

　鴨居さんが「経営者」として一番大切にされていることは何ですか。また、今後の課題と展望についてお聞かせください。

顧客、従業員、株主という三者のステークホルダー間のバランスを取ることが会社経営の基本です。その三者の中で、あえてどれが一番大事なのかと問われれば、私は、「会社は人材が資産」だと考えていますので、「従業員」と答えます。当社歴代の社長は、内部から昇格するケースが多かったのですが、私は外部から来た人間。その意味でも、中にいる従業員を大事にした経営をしたいと考えています。大切なのは、従業員がどれだけ生き生きと働けるか。同時に、多様なタレント性の高い従業員をどう活用するかです。

また、従業員同士で顧客の成功を心から喜べるような風土を醸成していきたいと思っています。それは他の人のプロジェクトであっても同様。結局、顧客の成功が我々の成功につながるからです。同時に、一人ひとりがプロとして、顧客に評価されるような人材にならなくてはいけません。一人ひとりの経験・ナレッジの深化、それから新しいことにチャレンジする。そういったことを常に考えています。

そのためには、ストレッチした仕事を経験させる、それを皆で支え合う仕組みをつくる、といったことが大切です。顧客が大きく変化する中で、我々自身も大きく成長し、変化しないといけません。私も20代でオランダに赴任し、全く何もない状態から事業を立ち上げる経験をしました。そして、40代半ばで、海外のメンバーと一緒に仕事をしたことが、私をより大きく成長させてくれました。

　最後に、人事向けサービスをはじめ、企業のサポート業務に携わる皆さまへメッセージをお願いします。

「時間」は、仕事をする上で有限であり、かつ極めて重要な資源です。時間をどううまく使うか。つまり、短い時間でどう成果を出すか、を考えることが必要です。そして、本当にやらなくてはいけないこと（ベアミニマム：最低ライン）を見極めることが、とても大事になっています。ただし、課題は連鎖するので、課題を一つ解決したら終わり、という状況ではありません。短い期間で課題を解決したら、次に連鎖する課題にどのように継続的に取り組むか。そうした枠組みをつくることが大切です。

（2015年5月26日　東京・新宿区・ マーサー ジャパン本社にて）