日本の人事部「ＨＲアワード2021」受賞者インタビュー
副業人財の受け入れでオープンイノベーションを起こす
働き方の不可逆な変化を追い風に、
ヤフーが切り拓く「ギグパートナー制度」

リモートワーク施策とセットで推進した「ギグパートナー制度」

「ＨＲアワード」企業人事部門　最優秀賞の受賞、おめでとうございます。受賞の感想をお聞かせください。

ありがとうございます。「ギグパートナー制度」はまだ始まったばかりの取り組みです。これから実績を積み上げていかなければならない段階ですが、このチャレンジ自体を評価していただいたこと大変うれしく思います。一緒に取り組む人事のメンバーとも、驚きと喜びを共有しました。

制度の運用開始当初は、同じように「副業人財を受け入れたい」と考える他社から多くの相談をいただきました。これからの時代、優秀な人財から選ばれる企業であるためには、個人への柔軟な働き方の提供が必須ではないでしょうか。ただ、実際にさまざまな雇用形態の方を受け入れるにあたって、運用面の障壁は少なくありません。

雇用の流動化、個人のウェルビーイングの実現に向けた先行事例として、この「ギグパートナー制度」を必ず成功させたいと考えています。

貴社では、「ギグパートナー制度」に先駆けて2020年10月から全社的に働き方の制度を大きく変更し、先進的な取り組みを行っていらっしゃいます。

ヤフーでは、もともと2014年からオフィス以外の好きな場所でリモートワークを行うことが可能な「どこでもオフィス」制度を設けています。そして2020年10月の制度移行では、リモートワークの回数制限およびフレックスタイム勤務のコアタイムを廃止しました。

2020年8月に、全社員を対象にアンケートを取ったところ、実に9割以上の従業員がリモートワークに対して「業務の生産性について問題ない・向上した」と回答したからです。未曽有のコロナ禍ではありましたが、1年半が経ち、社員それぞれの在宅勤務の環境が最適化されてきたことも、先ほどの取り組みを行うことになった理由の一つです。

また、オンラインで業務を行うメリットを実感する場面も多々ありました。例えば、以前はオフィスで会議を実施する場合、フロア内にある会議室の数が限られているため、空き時間の調整や会議室の予約作業に工数と時間がかかっていました。しかし、リモートワークに移行してからは会議から会議への物理的な移動時間がなくなったことでとても負荷が減り、参加できる会議の数も増えました。生産性、合理性の観点で効果があると、誰もが感じたのではないでしょうか。

リモートワークの推進は、社会全体で考えても通勤混雑緩和につながるなど、メリットは大きいと思います。ヤフーではこの11月からオフィスへの出社制限を解除しましたが、依然としてリモートワーク率は高いまま。これは、もう不可逆の変化だと感じました。10年、20年後には、新入社員の人たちから「オフィス出社って何ですか？」と言われるような世界が来るのではないでしょうか。だからこそ、コロナ禍が落ち着いたあとも、これまでの「オフィス出社ありき」の働き方に無理に戻すのではなく、企業側が変わっていく必要があると思います。

ＨＲアワード2021表彰式の様子

「やるなら早く、大きなインパクトを出そう」と、立案から1週間で制度を構築

あらためて、今回受賞された「ギグパートナー制度」の具体的な取り組みについてお聞かせください。

組織や企業の垣根を越えて協業し、オープンイノベーションを創出することを目的に、副業人財の受け入れ（ヤフー以外で本業に従事する人材の受け入れ）を開始しました。副業人財は「ギグパートナー」と呼ばれ、非フルタイムで業務委託として勤務します。

これまでに4500人を越える方々にご応募いただき、累計の受入人数は130人を超えています。社外で本業に従事する人財のほか、他部門で就業するヤフー社員もギグパートナーに応募することが可能です。社外の方には業務提携契約を結んだ上で報酬をお支払いしており、ヤフー社員は通常の給与にアドオンというかたちで副業手当を支給しています。

この取り組みの実現の背景には、リモートワークとギグパートナー制度の親和性が高いという要因があります。特にエンジニア職などは、優秀な人財の獲得において、働く場所や時間の制約が問題となっていました。それが、前段の「リモートワークの回数制限撤廃」「フレックスタイム勤務のコアタイム廃止」を行ったことで、社外の人財を受け入れやすくなったんです。「ギグパートナー制度」の運用は、採用競争力の観点でも有利になっています。

コロナ禍でリモートワークが促進された側面もありましたが、以前から社員の副業も認めていたので、遅かれ早かれこのような取り組みは実行していたでしょう。

「ギグパートナー制度」は、構想から1週間で立ち上げたとうかがいました。なぜそのようなスピードで実現できたのでしょうか。

あらゆるサービスにも同じことが言えますが、インターネットの世界ではとにかくスピードが大事です。その共通認識が社内で浸透していたため、決めたら「すぐにやろう」と実行に移すことができました。全国紙の広告掲載面を押さえ、キャッチコピーやデザインを一気に詰めていきながら、新しい働き方へ移行するニュースとセットで「ギグパートナー制度」をリリースしました。

一般的に、社員には自社の業務に専念してほしいと考える企業は多いでしょう。「ギグパートナー制度」は、企業と個人の働き方を転換するという意味で、当社にとって大きな意思決定でした。このような大きな変革の場合にはやはりトップのコミットにかかっていますが、当社の場合、トップが率先して意思決定をしてくれたので、その点ではスムーズに進みましたね。

人事制度を変える際は、トライアンドエラーが肝心です。最初から完璧な制度を目指さずに、まずはやってみて、うまくいかなければアップデートしていくつもりだと社員にも伝えています。世の中に提供されているWebアプリがアップデートを繰り返すのに近い感覚で、現在も運用について試行錯誤していますね。

制度の構築においては、たくさんの壁もあったかと思います。特に大変だった点を教えてください。

特に苦労した点は大きく三つありました。

一つ目は、具体的な運用の整備です。ギグパートナーとどのような労働契約を結ぶべきか、労務管理をどうするか、社内情報にどこまでアクセス可能にするのか。主に法律関係とセキュリティー面の運用について、関係部署と議論を重ね、課題を一つひとつ解消していきました。なにしろ短期間に準備したので、担当者は相当大変だったと思います。

二つ目は、どのように認知を広めるかという点です。我々にとって初めての取り組みだったので、やるからにはインパクトがないと応募も集まらないだろうと考えました。そこで、最初の募集では最高執行責任者（COO）である小澤隆生と考える「事業プランアドバイザー」、CSO（最高戦略責任者）を務める安宅和人と考える「戦略アドバイザー」という二つのポジションを用意することにしました。業界内では影響力がある役員の二人ですし、コミュニケーションの機会と捉えて興味を持ってほしいという狙いがありました。結果は想定以上でしたね。

三つ目は、ギグパートナーとしてご一緒したいと思った方が、本業の所属先から許可が得られなくて正式な契約に至らなかった、というケースが少なくなかったことです。当社の意向だけでは成立しないので、もどかしさを感じる場面もありましたね。日本全体が雇用の流動化に向けて一丸となって取り組んでいくことは、今後の課題の一つだと考えています。

「ギグパートナー制度」により、10代から80代まで多様な人財の受け入れと協業を実現

「ギグパートナー制度」で得られた成果についてお聞かせください。

ギグパートナーの方から、サービスに関する率直な意見や提案を聞くことができ、社内だけでは出てこないような、さまざまなアイデアが出てきたことは非常に良かったですね。ギグパートナー制度の開始以降、既存サービスの機能拡充やユーザビリティの改善には確実につながっています。

ギグパートナーの方々は、こちらの期待以上に真剣に取り組んでくれていると感じます。複数のテーマからどれか一つの改善を提案してくれるようにお願いすると、いくつも提案してくれることが多いんです。「社外の人」ではなく、同じヤフーの一員としてサービスをよくしたいという熱量を感じ、社内も大変刺激を受けています。副業人財だからと言ってお客さま扱いせずに、イコールパートナーとしての関係性を一層強固に築いていきたいですね。ギグ「ワーカー」ではなくギグ「パートナー」と呼んでいるのは、まさにそういった思いも込めているからです。

2021年11月には、私が所属する人事部門でも「採用ブランディングアドバイザー」のギグパートナー募集を開始しました。求職者、候補者の皆さまにヤフーという企業の魅力を伝えていくためには、客観的なご意見が必要だと考えています。さまざまな方の知見を取り入れながら、一緒に取り組んでいけたらうれしいです。

副業人財の受け入れと活用には難しい面もあると思います。どのような課題があり、どのように乗り越えてこられたのでしょうか。

受け入れたのはいいけれど、どのようにコミュニケーションを取り、どのように創造的な取り組みを協業していくべきか。受け入れの現場では、このような課題が発生しがちです。せっかくの取り組みを形骸化させないためにも、人事部門としてこまめなフォローをするようにしています。

当社では社内のコミュニケーションにSlackを活用していますが、ギグパートナーの皆さんとも同じツールでやり取りができたほうがスムーズだという声を受け、Slack内に専用のチャンネルを設けました。現場の意見を取り入れつつ、運用を確立している最中です。

また、ギグパートナーを受け入れた部署で生まれた良い事例を横展開しながら、「こういったケースにはギグパートナーに協業してもらうと有効ですよ」「こういった活用方法で成果が出ています」というメッセージを、全社に対して継続的に発信しています。

「ギグパートナー制度」運用開始の際のプレスリリースには、「応募者4,500人以上から選出された10歳から80歳までの104人と業務を開始」とありました。このような多様な人材を受け入れることの意義についてお聞かせください。

例えば、どれだけ優秀な方でも、現状では学生の方を正規社員として雇用することはできません。「ギグパートナー制度」なら、学生の方とも手を取り合えます。ヤフーのサービスはもともと幅広い世代にご利用いただいているので、さまざまな世代の方とご一緒できることは、事業においても非常に意義があると感じています。

ギグパートナーとして受け入れた学生の一人からは、「将来は起業家になりたくて留学を考えていたが、コロナ禍で留学を断念せざるを得なかった」という話を聞きました。本人にとっては可能性が閉ざされてしまったような、非常にショックな出来事だったと思います。今回の「ギグパートナー制度」には非常に意欲的に取り組んでくれているようなので、少しでもその学生に可能性を提供したいですね。個人に対して活躍の機会をもたらす一つの受け皿としても、「ギグパートナー制度」は活用できるのではないかと考えています。

多様な方の受け入れは、個人の方のチャンスにもつながっているのですね。一方で、イノベーティブな発想はオフィスで集まるほうが生まれやすい、という意見もあります。湯川さん個人として、その点はどうお考えですか。

もちろん、ふとした雑談や、オフィスならではの環境がイノベーションを生む場面もあると思います。

当社では以前社内のコワーキングスペースを一般の方に無料で開放し、当社の社員と共用できる場所を設けていましたが、残念ながら新型コロナウイルス感染拡大防止の観点から、一般利用は中止となってしまいました。

今後どうしていこうかと考えたときに、オンラインにはなりますが、まさにこの「ギグパートナー制度」が社外の方とのコラボレーション機会として活用できると期待したんです。現在はコロナの感染状況もだいぶ落ち着いてきたので、物理的な協業や意見交換の場所を設けることも検討中です。オンラインでも、オフラインでも交われるように、こちらから手段を強制したり一律に運用したりするのではなく、両方の選択肢を提供していきたいですね。

すべての“働く”を元気に。働き方のアップデートでヤフーが目指す未来とは

ヤフーの人事部門としての今後の目標について教えてください。

「ギグパートナー制度」を根付かせていくには、まだまだ改善の余地があると思っています。今後は、リモートワークを推奨していた企業がオフィス出社に戻すケースが増えるでしょう。もともとはリモートワークとの親和性が高いことから始まった取り組みなので、ここからが制度を確立できるかどうかの正念場だと感じています。必要に応じて、働き方や法律の整備などを政府に提言するといったことも行っていきたいですね。

私は25年以上人事の仕事に携わってきていますが、コロナ禍が「働き方」に与えた衝撃は、前例がないほど大きなものでした。人事も企業も、過去の固定観念を変えていかなければなりません。

今年度の人事部門のテーマは「すべての“働く”を元気にする」と掲げています。リモートワークにしても副業にしても、個人にどれだけ働く選択肢を提供できるかがカギだと思っています。それが個人のウェルビーイングにつながり、ゆくゆくは企業の採用力や競争力にも影響してくるはずです。

最後に、オープンイノベーションを起こせるような仕組み・風土・制度づくりを考えている人事の皆さまにメッセージをお願いします。

まずやってみることが第一歩ではないでしょうか。当社の前CEOの宮坂がよく口にしていた「迷ったらワイルドなほうを選べ」という言葉がありますが、ヤフーではこの言葉にならって未来を切り拓いてきました。

企業の仕組みを変えるにあたって乗り越えるべき壁はたくさんありますが、恐れていては前に進めません。精神論のようですが、それが大事だと思っています。

また、最初から利益を取りに行こうとしないことも重要です。インターネット業界は、ビジネスにおいて先行投資型が文化として根付いているのでやりやすい部分もありました。実際に我々が提供している「PayPay」も、まずはスマートフォン決済の市場を育てるため、利益よりもユーザー数の拡大を最優先しています。利益は後から回収できればいいと考え、施策の舵を切っています。

企業の人材育成や組織開発も、投資した分の効果がすぐ表れるわけではありません。数年後のありたい姿を見据えて推し進めていくものだと思います。そういう意味では、大きな変化を起こす際には、経営者や人事担当者の胆力が試されますね。

副業人財の活用にとどまらず、雇用の流動化、そして日本経済の活性化のためには、社会全体で流れをつくることが必要不可欠です。当社だけが推し進めるのは限界があるので、皆さんと手を取り合って、日本の“働く”をもっと元気にしていきたいと考えています。

（取材日：2021年11月15日）