第42回：ベンチャー企業に学ぶ人材戦略（前編：解説）
～組織を“ベンチャー化”することで、人は成長していく

なぜ、ベンチャー企業に学ぶのか

■大企業の人材が伸び切れていない
バブル崩壊から、20年近くが経った。一時は次世代の青写真を描けたように思ったものの、結局のところ「失われた10年」が「失われた20年」になってしまった。何より日本をリードすべき大手企業において、説得力のある経営戦略が描けていない。そのことが、組織内に閉塞感を生み、エネルギーが外側ではなく悪い意味で内側に向いてしまい、相互の信頼関係が失せ、働く人の活力を失わせている。

人事制度にしても然り。終身雇用、年功序列から成果主義へと舵を切ったものの、実を結んだ企業は少ない。むしろ弊害が顕在化し、新たな人事制度を模索しているが、そのグランドデザインが描き切れていない。人材育成にしても、経営環境の変化と技術革新のスピードが一段と速くなってきたため、経営戦略に合わせた人材を育成できていない。これまでの一律型研修、階層別研修などでは対応できていないのが現状である。

こうした状況は、働く人に大きな影響を与える。何を拠り所として働けばいいのかが見えてこない。そもそも、大企業に入ったことの意味・メリットを享受できていない人が多いのではないか。何しろ、今や安定すら危ういのだから…。

■大企業の持つ「限界・有限性」

そもそも、大組織であること自体が、ある種の限界・有限性を持っていると考えた方がいい。まず、大きな組織であることから生じる「組織の壁」の問題がある。

ピラミッド型で図体が大きいから、組織構造は重層的にならざるを得ない。意思決定におけるプロセスも煩雑となり、余計な時間がかかる。トップのリーダシップ低下に加え、決断のなかなかできないマネジメント層が増えてきている職制の下、タテの関係が幾つにも積み重なるから、情報伝達やコミュニケーションに“ノイズ”が生じやすい。そのため、上下の信頼関係を築くのが難しくなる。いきおい、疑心暗鬼になっていく。

そして、「部門間の壁」だ。業績が上がっていないことも加わり、セクショナリズムが横行し、縄張り意識が強くなっている。各部門で働く人は、外の組織が見えないし、見ようともしないから、どんどんと蛸壺化していく。自分を取り巻く状況を正しく認識できないから、経営とは関係ないところ、目的ではないことに力を入れてしまう。

もちろん多くの大企業では、こうした構造的な問題は百も承知である。だからこそ情報システムの構築を進め、ITツールを駆使し、コミュニケーションの質と量を向上する取り組みを行っている。しかし、そもそもフェイス・トゥ・フェイスがなかなか実現できないのだから、根本的に無理がある。結局、そこでは本当の人間が見えないのだ。だから理屈は分かっても、気持ちがついていかない。その結果、相手のために何かをする、全社的な見地からサポートしていく、というプラスαのチャレンジができない。組織として結果を出すという意識が希薄となっていく。

■大組織を解体していくしかない
結局のところ、組織が大きいことに大きな問題があるのだから、大組織を解体し、目的に沿った組織体にしていけばいいと思う。これだけで、かなりの問題が解決していくだろう。

具体的な動きとしては、ピラミッド型組織からフラット型組織への移行。その結果、意思決定や判断、実行のスピードが相当速くなる。さらには、アメーバ型組織ということで、組織のあり方自体を曖昧にし、プロジェクトやテーマ本位に人を集中投下、離散を行う組織へとしていく企業も出てきた。

何のことはない。こうした組織の目指すところは、まさに成長しているベンチャー企業そのものの姿ではないか。

ベンチャー企業の条件と特長

ここで確認しておきたいのは、筆者はここ数年、ベンチャー企業を中心に取材活動を行っているが、以下に記す内容は、あくまで成長しているベンチャー企業に限る、ということ。この点をお断りしておく。ベンチャー企業と名乗っても、単に中小・零細企業であって、ベンチャーではない企業は数多くある。逆に、大企業であっても、ベンチャースピリットに溢れる企業も少なくない。

■ベンチャー企業とは何か？
そもそも、何をもってベンチャー企業と言うのだろうか？それは、単に企業規模だけの問題ではない。数から見れば、世の中の多くは中小・零細企業だが、それらが全てベンチャー企業とはならない。また、創業年が新しいからでもない。事実、老舗企業でも2代目、3代目が伝統を守りながらブレークスルーを起こし、ベンチャー企業と見間違うような輝きを放っているケースもある。

私なりに整理すると、ベンチャー企業たる幾つかの要件があって、それが相当レベルで満たされている企業が、ベンチャー企業と呼べるのではないか。異論はあるだろうが、以下の2つに要約してみた。

■「ベンチャースピリット」「ワークモチベーション」がベンチャーたる「所以」
まずは、世の中にないものを切り開こうとしている点だ。「ベンチャースピリット」と言ってよい。成長著しいベンチャー企業では、ベンチャースピリットに溢れた創業者がいる。そして、その理念が従業員にも共有化されている。ベンチャースピリットを持つためには、創業者や経営者の存在を、身近に感じられる環境を作り出すことが重要だ。コミュニケーションの手段を工夫するにしても、組織はどうしても小さくならざるを得ない。

前提条件としても挙げたが、成長している実感を持っていること。成長し、成功することが、何よりの原動力となるからである。そして、やればやっただけ報われているという感覚を持っていること。それは金銭的な報酬ではなく（衛生要因）、働く喜びとして「ワークモチベーション」のリアリティが組織にあることだ（動機付け要因）。

学ぶべきベンチャー企業とは、「ベンチャースピリット」を持った経営者の下、世の中にない独自性のある商品・サービスを作り出すことで、「ワークモチベーション」を持った社員が働いている組織、ということができるだろう。

■成長しているベンチャー企業の特長
次に、成長しているベンチャー企業に顕著な特長を、記してみたい。

（1）「変化」を喜ぶ組織風土がある
世の中にない商品・サービスを作り出すには、自らが常に変化しなくてはならない。日常的に何らかの変化が起きていて、それが常態化しているのだ。組織風土として、何より変化を喜ぶ文化ができているのが、成長しているベンチャー企業の特長の1つである。

変化が社内に起きていると、大企業によく見られる評論家然とした構えではいられない。常に変化があると、これが悪い、あれが悪いなどと論評している暇はない。とりあえず、前に向かって進むしかない、と皆が思っている。環境を見極めている暇があったら、自ら進んで変化していく。そうすれば、環境からの反応を通してやるべきことが見えてくる。そういう前向きな姿勢を持つ社員で構成されている。

（2）「資源（ヒト・モノ・カネ）」が潤沢にない
企業活動を行う上で不可欠なヒト・モノ・カネという資源が潤沢にない、というのが多くのベンチャー企業の実情である。これはマイナス点と思うかもしれないが、成長しているベンチャー企業の場合、必ずしもそうではない。

限られた資源ということで、投下する際における選択と集中の“本気度”が半端ではないのだ。経営者はもちろんのこと、それを担当する社員も費用対効果のパフォーマンスが問われるので、日々の取り組みにとにかく必死になる。いい意味でのプレッシャーになっているのだ。そういう状況が周知徹底されているから、周囲のサポートもその質・量が違ってくる。

このように、全社を挙げて取り組んでいくから、成果も出やすくなる。出すまでやり切るということを皆が思っている。こうした仕事の仕方をしていくから、少ない資源でも、成果が出てくる組織となってくるわけだ。

（3）「自在」である
ヒト・モノ・カネの資源が少ないから、失敗してもすぐ修正に取りかかる。方向転換もしていく。というより、せざるを得ないと言ったほうがいいだろう。だから、良いと思ったもの、使えるものは、どんどん取り入れていく。仮に自社で難しいと思ったら、目的実現のために最適なパートナーとコラボレーションしていく。その相手も、必要に応じて集合、解散を繰り返していくことを厭わない。組織体として、自由度が非常に高いのだ。このようなしたたかな自在さが、成長に導いていく。

（4）毎日が「修羅場」である
ニッチなマーケットで、限られた資源で事業を行っている。成長しているとはいえ、自社を取り巻く状況は刻々と変化し、毎日が修羅場状態であることは間違いない。日々の仕事へ取り組むにあたっては、当然のことだが緊迫感に満ちている。

仕事への取り組みについても、プロジェクト全体、事業全体の最適化を常に意識している。また、時々の判断と行動には、相当の責務が問われ、結果、経験値の高い仕事を任されることになる。いくら優秀であっても、大組織における単に１パーツにとどまる仕事と比べ、若くしてのこのような経験は、確実に人間を成長させる。しかも、かなり早くだ。

そのため、知らず知らずのうちに、一人ひとりが経営者的な思考、行動をしていくようになる。リクルート創業者の江副浩正氏は「自ら機会を作り出し、自ら機会をもって変えよ」という起業家精神を鼓舞するプレートを作り、社員に配っていたというが、要は、皆が経営者になったつもりで頑張れるかどうかが、人と組織の成長には不可欠だということ。ベンチャー企業においては、若い頃からの、大企業ではなかなか経験できない、こうした経営者的な判断・実行力の問われる「修羅場経験」が、人を大きく成長させていく。

ベンチャー企業から学ぶ人・組織への考え方

■ベンチャー企業のような組織体とする

人材戦略や人事施策を言う前に、そもそもベンチャー企業のような組織体にしてしまうこと（“ベンチャー化”すること）で、多くの問題が解決していくと思う。

まずは「プロジェクト制」だろう。そのためにも、「プロジェクト制」を敷きやすい「フラット型組織」、人材の登用が自在にできる「アメーバ型組織」の余地を持つ組織形態を採用してみてはどうか。

また、事業部制を取っている企業では、PC(プロフィットセンター)制度を導入することである。縄張り意識はなくすべきだが、PC制度は事業部における経営者意識を皆に持たせることになる。無駄を排除し、合目的、かつ効率的に仕事をするようになる。組織としての成果が問われるから、周囲に対しても意見を言い合う風土が出てくるだろう。

業種・業態にもよるだろうが、ポイントは、組織をベンチャーの塊とするような形態にしていくこと。そうすることで、当事者意識が強くなり、周囲にも積極的に働き掛けていくことになる。

■人を育てるベンチャー企業の施策
つまり、ベンチャー“的”であることが、組織と人の成長を促していく大きな要因となるのだ。だからこそ、成長戦略が描けない今日、成長しているベンチャー企業の姿勢とそこで行われている施策に学ぶべき点が多いと思う次第である。また、大企業でも組織のフラット化、プロジェクトチームの導入がなされていることにより、そこでのあり方は否応なく、ベンチャー“的”になってくるのは間違いない。

施策という点で見ると、大企業では全ての層や対象をカバーしようとするあまり、体系化という名の下、導入する施策が“網羅的”になっていく。実施する側も、こういう立派なものを用意した、導入したという“満足感”で終わってしまい、その後の効果に対する検証が十分になされていないケースが多々見られる。人材開発と経営戦略との連動性が薄いため、こうしたことになっているのだろう。

■部分集中することで、確実に結果を出していく
一方、資源の限られているベンチャー企業では、体系的な施策にしたいと思っていても難しい。重点事項を定め、やるべき優先順位を決め、その効果を検証し、スクラップ・ビルドを速やかに行う。非常にシンプルであり、網羅的にすることなど、鼻から頭にない。

限定的に行う分、そのコンテンツも選択と集中が施され、中身が濃くなっていく。問われる成果もより明確なものとなり、実行する側も真剣度、本気度が増す。また、効果がないと思えば、大組織にありがちな利害関係や人間関係に影響されることなく、すぐに修正・変更していく。というよりも、当初の目的に対する効果が見いだせるまで、やり続けると言ったほうがいいだろう。目的を実現するための最適な手段を常に考えており、制度・施策を導入するのも、期待する効果を出すためという点が徹底しているのだ。

■成長するための施策を考え続ける
成長しているベンチャー企業を見てつくづく思うのは、成長する（目的を果たす、結果を出す）ための施策について、常に考え続けていること。これも、経営者と人材開発との連動が取れていること、つまり、経営者が人材開発の重要性を強く認識しているからに他ならない。世の中にない部分、ニッチな部分で成功したいという思いが半端ではないからこそ、それを実現するための投資、中でも人材開発に対しての投資には、ものすごく手間暇をかけている。

■「企業は人なり」を信じている
古くて新しい言い伝えである「企業は人なり」。結局のところ、これを経営者が本当に信じているかどうか、ではないだろうか。そして、経営者がそのことを「経営理念」に込め、日々メッセージを送り、施策へと有機的に落とし込んでいく。その成果を検証し、フィードバックする仕組みとしていく。こうした合目的な連鎖があるかどうかがポイントとなる。

一方、大きな組織では、それを断ち切ってしまう階層や思惑がどうしても存在する。それを防ぐには、ITシステムの力を借りるのも有効かもしれないが、フェイス・トゥ・フェイスでの迅速な対応のできる、できるだけコンパクトな組織で回せるサイクルを持ってくるのが一番のように思う。

■次の成長戦略を描く
何より、組織が成長モードにあることが、そこで働く人を成長させていく。そのためにも、組織のトップにある人は、成長戦略を描き、伝えていくことが義務である。とはいえ、それができないから、困っているのだという反論もあるだろう。しかし、「夢」を語ることはできるはず。あるいは、「ありたい姿」。それができなければ、経営者失格である。その「夢」「ありたい姿」を実現するために必要なことは何かを書き出し、現在、やるべきこと、できることをブレークダウンしていけばいいだけの話だ。

だから、限定的でも構わない。むしろ、限定的ゆえにやるべきことが明確となり、対応がスピーディとなる。人の手立ても速くなっていく。例えば、中国でのマーケット開拓を考えるのなら、まずは中国語を学び、中国を知ることだ。そう考えるベンチャー企業では、経営者はもちろんのこと、人事責任者、営業担当責任者が率先して、中国語を勉強している。こうした対応の速さには驚くばかりである。

■昔は皆、ベンチャー企業だった
ソニーやホンダの例を出すまでもなく、現在、グローバルに進出している企業も、昔は街中にある、中小企業だった。そこに、ベンチャースピリットのある創業者と、その想いに共感し、行動力のある人材が集まったからこそ、現在の姿になったのである。また、そうした想いや軌跡は、経営理念などに記されているはずである。

そのことを今一度思い起こし、まずは小さな単位で、限定的なことで構わないから実践してみてはどうだろうか。それを検証し、各人にフィーバックし、修正して再度実行していく。“ベンチャー化”を意識し、施策を回す仕組みとしていくのだ。

成長しているベンチャー企業は、こうしたPDCAのサイクル（Plan：計画→ Do：実行→ Check：評価→ Act：改善）を徹底して回している。結局のところ、ベンチャースピリットを持てば、誰にでもできることなのだ。やるか、やらないかだけの話である。

次回の「後編」では、事例を取り上げながら、ここで述べてきたようなベンチャー企業の人材戦略について、具体的に紹介していく。