人が輝き、組織が活性化して、
力を発揮し続けるために「人材ファースト」
を掲げ、急成長企業のさらなる発展を実現する

日本と米国、裏返しの組織文化から気づいた、グローバルな組織マネジメントの鍵

「ＨＲアワード」企業人事部門 個人の部 優秀賞の受賞おめでとうございます。受賞のご感想をお聞かせください。

大変光栄に感じるとともに、とても驚きました。現職の日本M&Aセンターではさまざまな取り組みを進め、それなりに手応えも感じてはいますが、対外的にはまだほとんど発信できていませんから。評価をいただいている取り組みは私一人で行ってきたものではありません。前職のミスミ、現職の日本M&Aセンター、そして「有賀塾」の仲間たちに感謝したいと思います。

有賀さんは、人事という仕事にどのような思いや姿勢で向き合っていらっしゃいますか。

私自身はまず「経営リーダー」でありたいと思っています。その思いのもとで、たまたま今は人や組織に関わるテーマを担当しているにすぎません。企業としての理念が存在し、それを実現する施策としての戦略があり、その中の一つの要素として人や組織を考えなければならないのだと考えています。

そう考えるようになった原体験についてお聞かせください。これまでのキャリアの中で、人事としての転機になったのはどのような体験だったのでしょうか。

私は大手鉄鋼メーカーの生産管理からキャリアをスタートしています。そんな私が、どのようにして人や組織に関心を持つようになったのかについてお話ししたいと思います。

日本で6年間の生産管理業務に携わった後、私は28歳で、買収先の米国企業の工場に赴任しました。現場で仕事をしながら気づいたのは、「生産管理やマーケティング、アカウンティングの考え方では日本と米国の間に大きな差はないけれど、人や組織に関する考え方はものすごく違う」ということでした。当時は「日本は年功序列、米国は個人・実力主義」と言われていました。今でも大きな意味では、その傾向に変化はないかもしれません。しかし、実際はそんなに単純な構図ではないのです。

確かに日本のホワイトカラーは年功序列的であり、当時と違うとはいえ、今でもその要素が色濃く残っていると考えられます。「同期」という発想自体が、それを反映したものと言えるでしょう。一方で米国のホワイトカラーは、一部のエリートが若くして登用され、その下に何年も同じ仕事に従事する人たちがいるという状況でした。

ところが、現場のブルーカラーを見ると、まったく違う構図が見えてきました。日本では、年齢を重ねた人であっても、実力がなければ作業長や店長といった現場のリーダーになることはありません。実力主義の要素が極めて色濃いのです。一方、米国のブルーカラーは、特に自動車や鉄鋼といった業界で典型的ですが、強力な労働組合が存在するがゆえにガチガチの年功序列となっています。レイオフの際には勤続年数の短い人から声がかかります。

つまり、組織文化として、日本は「ホワイトカラー：年功序列、ブルーカラー：実力主義」であるのに対して、米国は「ホワイトカラー：実力主義、ブルーカラー：年功序列」になっているのではないかと気がついたわけです。私はこのように、日本と米国でちょうど裏返しの関係になっているという点に、グローバルな組織マネジメントの鍵があるのではないかと感じました。

そのような思いから、働きながら夜学で通い始めたビジネス・スクールでは、組織論や労使関係、リーダーシップといった分野について学び、それ以降、生産管理屋だった私が人事領域に踏み込むようになっていきました。

同じ景色を見ていても、有賀さんのように本質に目を向けられるかどうかが重要なのだと感じます。事象の裏側にある背景を考えるための秘訣などはありますか。

私の場合は、複雑な時代背景であったことも新たな気づきを得た要因だったと思います。

当時（1987年）は日米の貿易摩擦が激しく、米国ではジャパン・バッシングと呼ばれる日本叩きの風潮がありました。日本製の車が卵をぶつけられるような時代だったのです。しかも私が赴任した場所はデトロイト。米国の製造業の中心地と言える街で、日本人自体が歓迎されていなかったと思います。さらには、日本の鉄鋼メーカーが歴史ある現地の会社を買収したというシチュエーション。現地のベテラン社員からすれば、会社を乗っ取られたという思いがあったかもしれません。

そんな状況だったので、最初は会議にさえ呼んでもらえず、なかなかインサイダーになれなかったのです。私は、「まずは輪の中に入らないといけない」と考えました。情報が得られなければ、工場の改善活動など何も進みませんから。

当時、生産管理の手法やフレームワークは日本に一日の長があると確信していましたが、いきなり私が何かを進言しても受け入れられないのは明白でした。そこで、同僚の米国人に改善アイデアを授け、手柄をあえて彼らに渡す形をとりました。そうして成果が出ると、「こいつは役に立つ」と少しずつ私を評価してくれる人が増え、ようやくインサイダーになれたのです。これはある種の「経営体験」でもありました。

日本にいるときは大組織の中で、一つの工場の特定分野を担当していました。しかし、買収先の米国企業に派遣されたことで、自分は一作業員ではなく全体を見る、つまり経営の一端を担うようになっていきました。現地スタッフとの関係でも、日本人ネットワークの中でも、トップと直にやり取りができる立場にあり、ビジネスを全体でとらえる体験ができました。

現在でも、ある特定部門（特に「エリート」とされる本社の中枢セクションなど）にとどまらず、異質な分野や場所に飛び出していくことは大切だと思います。それも、できれば若いうちに。特に人や組織の領域は、ファイナンスやアカウンティングなどと違って、国が変われば法律も文化も大きく異なります。グローバルに人や組織を考える難しさを実感することで、新たな視点を得られるはずです。

「経営人材を育成する」は、おこがましい考えなのかもしれない

人事には経営視点が必要だとよくいわれます。その点で有賀さんは、ご自身が経営トップであった経験もお持ちですね。

人事としての転機という意味では、やはり社長として失敗したことも挙げなければならないでしょうね。

私は鉄鋼メーカーの後に自動車業界で8年間人事を経験し、ファッション業界での生産管理業務を経て、エディー・バウアーという売上150億円のファッション・ブランドの社長に就任しました。

しかし、これは大失敗で、２年間で退任を余儀なくされました。社員や株主、応援してくれた方々に迷惑をかけてしまった経験から、「二度と社長はやるまい」と決心をするに至ったのです。その後は再び人事分野の仕事に携わるようになったわけですが、失敗とはいえ社長業を経験したことから、「経営視座で人や組織を考える」という点において以前の自分からは大きく進歩していたのではないかと思います。

社長を経験したことで得られた視座について、具体的に教えていただけますか。

社長をやることで自分の中に刷り込まれたのは、「全体を考える」という視座だったと思います。ずっと人事畑を歩んできた人は人事だけを考えるし、営業畑を歩んできた人は売り上げや数字のことだけを考えるもの。でも、それが企業としての社会的責任を果たすための全体最適になっているのか？　社長はどんな業界でも、その視点で考えていますよね。企業経営においては、社長と同じ視点で考えられる人材をどこまで増やせるかが勝負でもあります。

「経営人材の育成」は人事における中長期の課題としてよく挙げられます。

そうですね。これは、経営や人事に課せられたミッションです。ただ本音を言うと、「経営人材を育成する」だなんて、本当はとてもおこがましい考えなのではないかと思うこともあります。

真に経営者を目指す人は勝手に成長していくものです。もともと持っていた個人の資質が花開いて経営リーダーが誕生するのであって、「会社から言われた通りにやっていたら社長になれた」なんてことはありません。会社がレッドカーペットを敷いてあげないと役員や社長になれないのなら、そもそも経営人材の器ではないのだと思います。

それでも経営や人事としてできること、やるべきことが二つあると考えています。一つは、気づきの機会を増やすことや、ストレッチ・アサインメントによって、成長のスピードを速めること。そしてもう一つは、トップ・タレントを集めた部門横断プロジェクトや、異業種交流の場など、社内外の人材ネットワークを広げる仕掛けということになります。

「まだまだ語るべきことがある」。若い人たちからの突き上げで始まった有賀塾

まさにその実践として、有賀さんは「有賀塾」などを通じて若手人材の成長に貢献されてきました。あらためて、「有賀塾」とはどのような場なのか教えてください。

ビジネス・スクールのMBAプログラムで学ぶ内容を、誰にでも分かるような平易な言葉で伝えたいと考えて開催しています。主となるのは戦略論とリーダーシップ論です。

私の自宅（片瀬江ノ島）で開催する場合は、前半は真面目な勉強会、後半はビーチ・パーティーです。参加者は幅広く、業界や企業、職種、年齢、性別に関係なく集っています。まさにそのようなネットワーキングやお互いからの学びも、この塾の目的の一つなのです。また、お声をかけていただければ、どの企業へでもうかがって出張開催を行ってきました。ここ最近はオンラインでの開催も多くなっています。

私としては本業外の活動なので、開催するのは週末か平日の夜。参加は無料で、企業開催の場合も謝礼などを受け取ったことはありません。参加される方々には、「自分自身を成長させるために時間を投資してほしい」ということだけをお願いしています。

どのような思いがきっかけとなって、この活動を始められたのでしょうか。

きっかけは二つあります。一つは「次世代育成への課題認識」、もう一つは「若者たちからの突き上げ」です。

私は各種団体主催の人事担当役員や人事部長が集まる会合に顔を出させていただいていますが、ここ10年ほど、主要な顔ぶれがほとんど変化していません。それが、私たちは次世代のリーダーを本気で育ててこなかったのではないか、あるいはそれに成功していないのではないか、という問題意識につながりました。それも、日頃から人や組織について声高に語っている人事リーダーたちであるにもかかわらず。これは私自身の大きな反省となりました。

とはいえ、私は年齢も年齢だし、このまま、まったり引退して行くものだと漠然と思っていたのです。ところが昨年、20代の若者たちから「有賀には、まだまだ私たちに語るべきことがある！」と突き上げられました。しかもその声は、当時勤務していたミスミの社内からも、社外の勉強会で知り合った若者たちからも、ほぼ同時に上がってきたのです。その声に応える形で、私塾「有賀塾」をスタートさせました。事務局は彼らが担ってくれました。

若い方々からは、どのような思いをぶつけられたのですか。

強く印象に残っているのは、知人が開催する勉強会に来ていた当時大学2年生の女性の言葉です。「有賀さんの話をもっと聞きたい」と言ってくれて、就職してからは「同期の元気がないので、場をセットするから語ってほしい」と依頼されたのです。それが有賀塾のスタートです。そのうちそれがミスミの社内にも伝わり、「自分たちにもやってほしい」と言われるようになりました。

「無償」であることにも驚かされます。

無償でやるのは、趣味みたいなものだからです。そして、この取り組みは一方向ではありません。参加者と議論する中で、私自身にも学びが非常に多いのです。私はこれまでの採用活動や、親の立場で子どもたちと接していく中で、「日本人の若者はゆるやかに保守的になっている」ように感じていました。しかし、有賀塾に参加してくれている人たちは、「将来は社会を変えたい」「経営者として世の中に貢献したい」という強い思いを持っています。「日本の若者たちも捨てたものではないぞ！」と、考えを改めさせられました。彼らのそうした情熱から、私自身が元気をもらっています。

有賀塾を通じてビジネス上の接点が見つかることもありますし、人事的には、優秀な人材を見つけるチャンスでもあります（笑）。今後もこうした場を拡大していきたいですね。

社長直轄、人材育成や組織活性の旗を振る「人材ファースト」ミッション

現在の日本M&Aセンターにおける有賀さんのミッションや担当領域について、お聞かせいただけますか。

M&Aというと、会社の売り買いでもうけているという印象を持たれる方もいらっしゃるかもしれませんが、日本M&Aセンターの業務の実態はそれとはまったく異なるものです。

日本には、黒字であるにもかかわらず、承継問題が理由で消えて行く企業が何十万社もあります。その多くは素晴らしい技術やブランドや顧客ベースを持っているにもかかわらず……。日本M&Aセンターの使命は、そのような企業に新たなパートナーを紹介することによって、事業の継続とさらなる成長を可能にすることなのです。

日本M&Aセンターは一部上場企業とはいえ、その歴史は浅く、急成長途上にあります。ここからさらに成長し、M&A分野で世界一の企業を目指すべく、組織を強化しようということになりました。そのため「人材ファースト」を掲げ、それを実現するための戦略を策定し、具体的な施策をスタートさせたところです。

私は社長直轄でこの「人材ファースト」の旗振り役を担っています。ラインとしての人事部は別組織ですが、実際にはワン・チームで仕事をしています。

社長直轄の「人材ファースト統括部」と、従来の人事部門ではどのような違いがあるのでしょうか。

人事のラインとしてのオペレーションは、企業として当然必要なものです。それに対して、日本M&Aセンターでの人材育成や組織活性化の仕掛けは、従来は社長自身が担っていました。社員数300人くらいまでのときは、社長が大きな意味での人事部長として面談や合宿を直接推進していたのです。

しかし今は600人を超え、計画上では遠からず1000人に到達する予定です。一人で向き合える規模を超え、今後は社長と志を同じくするマネジメントチームとして全社員と向き合っていく必要があります。そこで、価値観の共有や施策展開のため「人材ファースト」を掲げ、そこに私も招かれました。現在は「人材ファースト」を一つの大きな戦略的な活動として、これまで研修を担当していた部隊も、人事部長も参画してくれています。

有賀さんは日本M&Aセンターで、どのようなことを実現したいとお考えですか。

「人材ファースト」の中では、あるべき姿として「次世代への注力」「人を育てる文化」「社員のエンゲージメント」「働きたい会社」「1＋1＝3になる組織」を唱え、それを実現する施策を「採る、育てる、報いる、つなぐ、支える」の５分野で推進することとしています。

日本M&Aセンターは、良い意味で「何でもあり」の会社です。若手や中堅社員の熱い思いで始まった事業が数多く存在します。そして、その人間が事業部長やグループ会社の役員に就任するのです。私たちが目指しているのは、こうした企業家精神を薄めることなく、ビジネスのスケールアップを実現すること。これから企業規模が拡大していっても、いわゆる官僚体質やサラリーマン体質がはびこることのないようにしたいのです。

そうした意味では、これまでもやってきていることではありますが、新しいビジネスモデルを社員が立案し、言い出しっぺが子会社を立ち上げて社長をやるような仕組みを拡大していきたいですね。小さな規模で社長を体験すれば、将来の全体のCEO候補も増えていくでしょう。何より人間は、自分がやりたいと思うことをやらせてもらえるときに輝き、元気になり、最も力を発揮できるものです。

こんなエピソードがあります。ある若手社員が新規のビジネスモデルを提案しました。必要な資金が2000万円。それを社長に提案したところ、「これはうまくいかんやろな。しかし、おまえの教育代だと思って2000万円出したるわ」と言われたのです。その社員はそう言われたら、絶対に頑張りますよね。この事業は絶対に成功すると私は思います。

日本M&Aセンターはそのような会社です。今後、規模が拡大すれば管理的な要素はどうしても出てくると思いますが、元気に明るく挑戦できる文化を維持していきたいと思います。

施策ありきではなく、まずは「理念」から

有賀さんは、現在の日本企業の人事部が抱えている問題とは何だとお考えですか。また、いま人事部に求められている役割とは何でしょうか。

多くの人事部が、本来の目的を忘れ、「管理」と「施策」にはまってしまっているのではないでしょうか。人事の使命は、「社員の活躍の舞台を整えること」であり、「管理すること」ではないはずです。それを踏まえれば、あるべき姿として「理念・使命・目的」が自ずと見えてくると思うのです。

志や目指すものがあるからこそ、そのための施策や手法としての戦略が存在し、有効な戦略に基づいて行動するからこそ、まぐれ当たりではなく、継続的な成果を上げることができます。つまり思考の順番は「理念・戦略・施策・行動・継続的成果」であり、それらが一気通貫していることが肝要。そしてそれは必ず「理念」から始まるのです。

「ＨＲアワード」表彰式での有賀さん

多くの人事部が、上から言われたから、周りがやっているからなどの理由で、真剣に目的を考えることなく、いきなり「ジョブ型人事制度」「同一職種同一賃金」「女性活躍推進」「タレントマネジメント」「HRテクノロジー」「働き方改革」「成果主義の功罪」などの検討・議論をしているのではないでしょうか。これらは施策に過ぎません。そもそも組織として目指しているものは何だったのか、まずは理念と戦略を深く考えるべきだと思います。

そのためには当然、人事屋の自己満足や、最悪の場合には保身としての制度変更やシステム導入に走っている場合ではありません。企業としての理念や戦略のベクトルの上で、そこに資する人や組織に関する提案を行わなくてはなりません。私自身も、経営的視座と、目指す姿・理念・志を自らに問い続けていきたいと思っています。

（取材日：2020年11月12日）