「社内研修」の失敗事例と改善のためのポイント

1 企業の行う「社内研修」の種類と目的

■社内研修の種類

企業の実施する社内研修は、その目的に応じていくつかの種類に分類されます。

必要な状況に応じて実施されるビジネス知識付与の研修と、新入社員研修に始まり節目・節目に行われる昇給や昇格に不可欠の定期的な研修、さらに技術・スキルアップのための研修という3種類の研修に大別されます。

（1） 知識付与の研修とは

ビジネス上で、「この知識がないと業務が回らない」と想定される最低限の知識を身につけるための研修です。新人教育で行う会社の事業内容・業務内容の説明や、会社内のルール、業種業態に応じた特殊事情など当該業務を遂行するうえで必要不可欠な知識を習得させるための研修のことです。

（2） 定期的な研修とは

新人研修全般に始まり、5年目研修、リーダー研修、管理職研修、幹部研修など昇給・昇格に不可欠な研修のことです。この定期的な研修の目的は、ガイドラインを教えること、つまり、何も知らない子供に対して「初めてのお使い」をさせるための方法を教えるようなものです。

新入社員に対しては、「会社とはどういうものか」「社会人になったらどのように対処すればいいのか」など、社会人としての常識などをメインとし、「社会人になったらこうしなさい」ということを教えます。リーダーにはリーダー向けに、管理職には管理職向けに行われます。

新入社員にとって会社は初めての場所であり、これからリーダーになる社員はリーダーというものを経験したことがありませんし、管理職研修も同様です。つまり、受講者にとっては未知の世界をこれから経験することになるのですから、ガイドがないと後で困るので、そのために行われるものです。

（3） 技術・スキルアップ研修とは

技術・スキルアップのための研修は不定期で開催され、その時々の新技術や流行のスキルなどを身につけさせることを目的とし、内容も実践的なものとなります。したがって、定期的な研修とは違い、その時々に必要不可欠なものであると「判断される」ことが開催条件であり、専門的であるため講師も外部から招くことが多いものです。

なお、内容によっては、上記（1）～（3）の3つの要素のうちの2つまたは3つを併せ持つ研修もあります。

2 なぜ「社内研修」はうまく機能しないのか？

研修を行うには、受講者と講師、それに加えて「実施担当者」の存在が欠かせません。実施担当者とは、人事担当者・研修担当者のことで、彼らにより研修のスケジュールやカリキュラムが組み立てられます。また、講師を招聘したり、教室を準備したりもします。言わば、彼らの経験と思惑によって研修は組み立てられるのです。

そして、研修には必ず「ギャップ」が発生します。実施担当者の思惑と受講者の思惑がそれぞれ違うという「ギャップ」です。それはどんな「ギャップ」でしょうか？ では、1つひとつ見ていきましょう。

（1） 知識付与の研修は対岸の火事

知識付与だけの研修では、受講者は、本当にその内容が現場で必要とされるもの以外にはすべて無関心であり、研修に身が入りません。自分の業務に直接関係するもの以外は、受講者にとっては当事者ではないためすべて対岸の火事なのです。

しかし、実施担当者は、「こんな知識は社会人として最低限知っておいてもらいたい」と思ってカリキュラムを組むのです。ここにギャップがあるため、研修の満足度が低くなり、効果がなかったとさえ感じてしまうのです。

（2） 昇給・昇格に不可欠な定期研修でさえ、なおざりになりつつある

一定の年齢になると必ず受けて合格しなければ、昇給・昇格ができないという社内検定試験と、それに伴う社内研修などがあります。実施担当者は、機械的に必要な手続きのごとく事前研修とテストを実施します。受講者は、日々の忙しさにかまけて研修には身が入らず、欠席がちになります。なんとか試験には間に合わせますが、ほとんどがギリギリでの合格、もしくは簡単な追加レポート提出で合格という結果に終わります。それ以上の実質的なペナルティはありません（実際にはキャリアに響くので将来的にじわじわと感じることになるのですが）。

ここで一部の受講者は、「俺の部署はあいつの部署に比べて全然忙しいんだ。勉強なんてしている暇がない。だからできなくても仕方ないじゃないか。それなのに評価は一律なんだからイヤになる」という自分勝手な不満を抱きます。この不満がやがて「仕事で忙しいんだからしょうがないな」というあきらめに変わります。ですから、わかっていても研修がなおざりになるのです。これを実施担当者は知らないというギャップがここにあるのです。

（3） スキルアップを教える研修は、教える人が育っていない

「これがないと仕事が先に進まない」という技術やスキルを教える研修に関しては、教えられる人材がいないという欠点があります。営業のスキル、特殊技術のスキル、リーダーシップのスキルなどの先駆者はそこにいるのですが、先駆者イコール教育者ではありません。自分で実践するのは得意だけど、人を育てるのは苦手なのです。

にもかかわらず、実施担当者は「先駆者」だからとその人を研修の講師に任命します。しかし、教える経験はないので、その研修は「知識付与」と「見て覚えろ」の2本立てになります。受講者にはこれではわからないのです。事例研究や「あなたならどうする？」というケーススタディ、それも実践に即したものでない限り、受講者にとっては「それではわかりません」という応えが返ってきてしまうのです。実施担当者は、なぜわからないのか、わからないのです。

3 社内研修の失敗事例と改善のポイント

（1） 著しく参加意欲が低くなってしまった5年目研修

入社5年目ともなると、社会人としての自覚も備わり、仕事に対する自信さえ出てくる頃です。キャリア研修の一環として、5年目研修が該当する社員に対して一斉に行われます。その内容は、「職場のコミュニケーション」、「ロジカルシンキング」などスキルアップのためのものに加えて会社の業務に関するガイドライン研修となります。講師は、スキルアップは外部講師、ガイドラインは内部講師というのが一般的です。

次に紹介するのは、この内部講師の研修の在り方とカリキュラムの在り方に問題のあったケースです。

問題点：教えられない社内講師

業務遂行能力が高いことと、教えることがうまいこととは別の次元のことです。

5年目研修の教壇に立ったのは、人事部10年という人事の中堅社員でした。今までは社員のキャリアデベロップメントに関わっていたので、当然に「講師」として教えるのも大丈夫だろうという判断で、実施担当者が講師としてお願いしたという経緯でした。

3日間のコースで一斉研修がスタートしました。一番手として社内講師の出番です。彼の研修スタイルは、テキストは棒読み、ただ話して板書するだけの講義形式のものでした。1時間も経過すると、すでに受講者は皆やる気をなくしています。寝ている者、他の仕事をしている者、他の本を持ち出す者、ひそひそ話をする者など、研修会場が無法地帯化し始めました。それでも講師は何事もないように講義を続けます。彼はまったく怒らなかったのです。休み時間になると実施担当者は、目に付く者を捕まえて個別に注意を促すという始末。それでも昼食後に受講者の何人かが研修をサボっていなくなってしまいました。

カリキュラムの特性上、この研修は必須ではあるものの、そのあとに何も成果物を提出する必要のないものでした。受講者にとってみると、久々に集まる同期会のような感覚で研修に来た人も多かったと推測されます（またそのような慣習ができ上がっていました）。

結局、初日の講義のまずさが2日目以降の外部講師担当の研修にまで尾を引き、受講者からは「効果が上がらない」という不評を買ってしまったというケースです。

改善点：講師の心得と研修を補完するアフターワークが必要！

まず講師たるもの、知識を身に付けるだけではダメ。教える技術、ここでは叱る技術も必要でした。最近では、若年者に対し「叱れる上司」と「ほめる上司」がほとんどいないのです。叱ればいじけるし、ほめても何も感じないまたは付け上がる部下。上司も部下もどんどん人に対して無関心になっています。だから、せめて社内講師はもっと叱るべきなのです。

また、このケースではカリキュラムの悪さもありました。出席確認は初日の1度だけ。成果物の提出やテストなどアフターワークもなしでは、受講者も身が入らないのは当然です。典型的な失敗例ですが、よくあるのも事実なのです。もっと受講者が緊張感を感じるような講師選定と全体カリキュラムの策定を行わなければならないのです。

（2） 任せっきりのマナー研修

マナー研修を外部講師として引き受けた女性講師のケースです。彼女は、対象が新入社員であるということから、ろくにその会社のことを調べもせず通り一遍のマナー研修を勝手に想定していました。担当者も「一般の社会人としての最低限のマナーを身に付けさせていただければ結構です。あとはすべてお任せします」と依頼していましたので、講師は今までに何度も使用し成功していたカリキュラムをそのまま応用して臨みました。

問題点：講師・受講者間のギャップ

何度も実施してきたカリキュラムなので、講師も何も見なくても進められるほど自信をもっていました。しかし、そこには受講者（「お客様」）と講師の間に大きなギャップが存在していました。受講者は全員がテレフォンオペレーターとして採用された方だったのです。

テレフォンオペレーターの研修の場合、マナー研修といっても行うことが若干異なります。もちろん社会常識一般はどこでも共通の研修となりますが、実務に合わせたマナーとなると一般的なものでは使えないこともあるのです。

研修が午後に入ると、数人の受講者が何やら退屈そうな顔をし始めました。すると、研修を見に来ていた業務部長から、実施担当者に「なぜ、電話応対のマナーをしないのだ。ロールプレイやクレーム処理、実際のケーススタディはするべきだろう」などのクレームが早速入りました。

テレフォンオペレーターの研修では、電話応対がメイン業務ですから、電話応対のマナーを中心としたカリキュラムを業務部長は望んでいたようです。しかし、実施担当者は事前に講師から受け取っていたカリキュラムを見て、その通りに実施してくれれば問題ないと判断したので、講師には「この通りでお願いします」という意向以外は伝えませんでした。

改善点：必ず発生するギャップを最小限に抑える努力を！

このケースは日常茶飯事で発生する「失敗」例です。講師からみると研修には、3種類のお客様が存在します。受講者・実施担当者・受講者の上司（もしくは部門長）です。

講師にとっての顧客満足とは、この3者を同時に満足させることなのですが、この3者の研修に対する思惑はそれぞれ違います。

今回のケースでは、講師は、実施担当者との打合せの中で受講者の特徴をできるだけ把握する必要がありました。そして、講師がもう一歩踏み込んで、実施担当者に受講者の特徴を確認し、業務に沿った研修の提案をすることも必要だったでしょう。ただし、実施担当者の立場と考え方を尊重し、あまり執拗にならないことが肝心です。

また、社内的な問題としては、実施担当者と受講者の上司とのコンセンサスが取れていなかったということもギャップを大きくし、結果として上司の不満足につながったものと考えられます。このギャップはなくなるものではありませんが、事前に3者の思惑を確かめ、コンセンサスを取っておくことにより、最小限に抑えることができます。受講者が何を望んでいるのか、担当者が期待するものは何か、上司は研修そのものをどう考えているのか、これらをできるだけ把握することが、効果の出る研修につながるのです。

（3） 適正人数を超えたプレゼンテーション研修

プレゼンテーション研修の適正人数とは何人ぐらいが妥当でしょうか？ 20人？ 30人？ それとも40人？ でしょうか。

講師の許容範囲にもよりますが、それでも講師1人につき20人位が精一杯だと思われます。というのも、 プレゼンテーション研修の場合、参加者1人ひとりの成果を確認しフィードバックする、実際に人前で練習させるなど、個別に対応する時間管理・手順作成・即答の能力が講師には求められるからです。

問題点：適正人員超過による受講者不満足

筆者がプレゼンテーション研修を外部講師として引き受けたときのことでした。当初は担当者より、25人ほどの受講生を引き受けてほしいとの話がありました。25人という人数はギリギリの許容範囲でしたがなんとか可能だったので、そのためのカリキュラムを組みました。

当日会社に行くと、「都合で受講者が増えました」という担当者からの一言があり、なんと受講者が8人も増えていました。増えたからといって研修を取りやめるわけにはいきません。不安はあったもののカリキュラム通りに研修を進めていきました。時間が経つにつれ、案の定スケジュールに遅れが生じ始めました。

プレゼンテーション研修で参加者の能力を高め成果を出すには、受講者1人ひとりの研修を受ける事前・事後のあり方の比較、アクションの取り方、話し方、目線など細かくアドバイスすることが重要です。教えて、やって見せ、やらせてみて、評価するという手順をとります。

しかし、実際には時間との戦いで、アドバイスする時間がなくなり、講義も省略し、フォローもできず、結果、とても受講者を満足させられる研修にはなりませんでした。

改善点：臨機応変な対応を可能にする時間管理の事前準備を！

人数が増減したり、スケジュールが若干変更になったりすることは稀にですがあります。それがカリキュラムの進行に影響することもしばしばです。それでも終了予定時間より早めに終了するのは許されますが、オーバーするのは許されません。

時間が足りなくなり予定のカリキュラムをこなせない場合は、受講者不満足につながります。したがって、講師はあらゆる状況を想定して、それぞれの項目ごとにかかる必要最大限の時間と、万が一のためにカットしても良い項目とそれにより稼げる時間を計算しておく必要があるのです。

プレゼンテーション研修の場合は、カリキュラム優先ではなく、その項目を減らしてでも受講者全員が平等に研修を実践し、評価されることを重要視します。「きちんと見てもらえた」という体験が受講者満足であり、効果につながるからです。

また、会社としても、1人ひとりに目が届く適正人数の把握と予期せぬ出来事に対して柔軟な対応ができるよう、前もって準備しておく必要があるでしょう。

（4） それぞれに状況の違うリスクマネジメント研修

これも筆者が引き受けた、「リスクマネジメント」というテーマの研修でのことでした。大会社で課長クラスの管理者を集めてリスクマネジメントの内容とそのすすめ方を覚える研修です。このテーマの研修には、知識付与とともにケーススタディ、グループワークでの事例研究が不可欠です。

まずは、知識付与からです。ふたを開けてみると、リスクをリスクと捉えていない受講者ばかりでした。「皆、課長クラスなのだから、これぐらいは当然に知っているだろう」という項目にも首をかしげる有様です。それでもなんとか前半の知識付与は無事に終えました。さすがに、一度聞けば理解は早い。そんな受講者の集まる研修が進んでいったのですが、後半のグループワークになって問題が発生したのです。

問題点：研修テーマへの受講者の無関心

リスクマネジメントは、リスクに直面した人以外には、そのリスクがすべて対岸の火事なのです。そのため、リスクそのものに関心がないのです。これは「地震が起こるから地震に対して万全の対策をしておきましょう」というのと同じ意味で、いつ起こるかもわからない地震に対して、実際に大地震を経験した人以外は、どう備えればよいのかまったくわからないし、それゆえ身が入らないのです。

このケースでも、受講者は様々な部署から参加された課長であり、それぞれに業務が違います。当然に直面する、またはするであろうリスクもまったく違うのです。したがって、自分に関係のないワークには何の関心も持たないということで、研修がつまらないものになってしまったのです。

改善点：事前課題の実施と提出および分析によるグループ分けが必要！

リスクマネジメント研修は、受講者に「当事者」意識を持ってもらわなければ成功しません。当事者意識を持ってもらうためには、彼ら全員に興味があり、実際の業務に関係してくるリスクを課題として取り上げなければなりません。取りあげるリスク次第で、極端にその効果が違ってくるのです。

この研修の場合には、事前課題が欠かせなかったのです。研修実施の前に、必ず事前課題として「過去に直面したリスクは何ですか？」「今直面しているリスクは何ですか？」「将来直面すると思われるリスクは何ですか？」という質問に、できるだけ多く答えてもらうことが必要です。課題を提出してもらったうえで、講師は課題を分析し、同じような課題を抱えている人同士が同じグループになるよう編成を行っておき、当日同じリスクを抱える者同士で話合いができるようにしておくのです。

これにより、当事者意識を持ったワークが可能となり、より実践的な研修になるのです。

このように、関係者間にいくつも存在する「ギャップ」を埋めることが、成果の上がる研修への近道となるのです。