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アセスメントの本質は個々のタレントを輝かせること
確証性の高いコンテンツが、活気のある社会を支える

HRDグループ 代表

韮原 光雄さん

会社の使命は、存続し社会に貢献し続けること

帰国後は何をされていたのでしょうか。

帰国したのは、第一次オイルショックと重なり、日本の景気が失速していた時期です。今ほど転職市場が活発ではなく、日系企業への就職はほとんど頭にありませんでした。それでも、仕事は探さなければならない。英字新聞をめくって求人欄を眺めていたところ、デンバーに本社のある人材開発コンサルティング会社を見つけました。

当時は、人材育成に特別な興味があったわけではありません。起業志望ですから、むしろ「経営」や「コンサルティング」といった言葉に惹かれて履歴書を送ったのを覚えています。その企業に採用されましたが、最初のポジションは、営業人材の育成プログラムを販売する独立セールスコンサルタント。その後日本支社ゼネラルマネジャーに就き、アメリカ本社で開発された研修プログラムの日本語版の開発、取引先の社内トレーナーの育成を手がけました。

仕事にやりがいを感じていたこともあり、気がつけばその会社には10年もいました。しかし、さすがにそろそろ自分の会社を持ちたいと思い、退職して渡米しました。アメリカには今お話ししたコンサルティング会社で一緒に働いたコンサルタントがたくさんおり、その多くは独立し新しい育成メソッドを開発していたので、それらを日本に輸入する仕事をしようと考えたのです。

同じ時期に、先に独立した仲間から「今度は日本人だけで一緒に日本の国内で仕事をやらないか」と誘いを受けたのですが、やっていることの大枠は、そのとき私が考えていたビジネスモデルと同じものだったので、帰国してその会社の経営に参画することにしました。そのビジネスは経営者や管理職向けのリーダーシップトレーニングを販売する会社で、元のコンテンツはやはり、アメリカのものでした。

当時の日本企業に、アメリカのトレーニングツールは受け入れられたのでしょうか。

韮原 光雄さん(HRDグループ 代表 )

反応は真っ二つに分かれましたね。「アメリカのものだ」というだけで拒絶反応を示す人もいれば、「アメリカのものだったら、まずは話だけでも聞いてみたい」という人もいました。特に経営者の反応は良かったですね。経営者は留まることを嫌い、常に変化を求めている。組織の成長につながるなら、と新しいことには耳を貸すのです。

日本には、古来の精神を大切にしながら他国の学問や技術を柔軟に取り入れ、調和を図るという意味の“和魂洋才”という言葉があります。海外に目を向ければ、優良なコンテンツはたくさんあります。大切なのはそれらを活用し、日本人特有の気質や生活習慣とうまく融合させることだと思いますね。

アメリカはHR先進国ですし、人に対する投資の感覚も日本とは少し異なるように感じます。「ビジネスの担い手は人である」ことをよく理解していて、うまく人材を活用しています。とはいえ、道具のように人を扱うのではありません。ミッション、ビジョン、そして戦略と課題を明確にし、従業員のマインドセットや行動を変容させ、成果に結びつけていく。日本でも少しずつ戦略人事の考えが広まってきていますが、アメリカの巧みなやり方は大いに参考にすべきです。

当時のご経験から、どのようなことを学ばれましたか。

勤めていた会社はどちらも、それなりの成長を遂げていました。特に経営に携わった二つめの会社は、社員数が100人を超えるほどになりました。研修ベンダーで100人超の会社となると、今でも数えるほどしかありません。バブル景気も後押しして、7階建ての研修ビルも建てましたし、全国展開しようとものすごい勢いで拡大していきました。

しかしながら、どちらの会社も倒産し、今は残っていません。その理由は、経営の目的を見誤ってしまったことに尽きると思います。両方の会社に共通していたのは、売上の追求でした。そうなると、右肩上がりの成長しか考えられなくなります。しかも、帳簿上の利益を上げることを目的にしてしまうと、内部留保すべき資金が、別のところで節税対策として使われてしまうものです。組織と人の成長への投資とはかけ離れてしまい、会社のあるべき姿を忘れてしまうのです。

本来、会社が果たすべきこととは何でしょうか。それは、存続し続けることによって社会に貢献することです。それぞれの会社には、それぞれの使命があります。そのうえで、自分たちが何を目指していくのかというビジョンを明確にすることです。存続のための利益は必要ですが、目先の利益を目的にしてはいけません。それは人が生きる理由とも似ていると思います。この考えは、会社経営に失敗し、一度全てを失ったからこそ見えてきたものです。

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