圧倒的なスピードで行う人事制度改革
外資系の経験をもとに日本企業をどう変えていくのか

「三社三様」の外資系人事を経て、日本企業の人事トップへ

はじめに岡本さんのキャリアについてお聞かせください。

大学時代はコンサルティング業界を志望していました。ただ、ビジネスの実務を一切経験せずにコンサルタントを務めることが不安だったので、ファーストキャリアは事業会社を目指すことに。結果、新卒で外資系大手生命保険会社へ入社し、管理部門への配属を経て人事を経験しました。

その後はキャリアアップを目指して米国スタンフォード大学へ留学し、MBAを取得しました。帰国後は外資系コンサルティングファームでの勤務を経て、外資系消費財メーカーへ人事として転職。さらにフランス系製造業企業で日本法人の人事ヘッドを経験しています。

ファーストキャリア以降、外資系企業3社で人事を経験されたのですね。各社の人事に対するスタンスはいかがでしたか。

3社それぞれに異なるスタンスがありました。まず生命保険の業界は、外資系とはいえ日本の保険業法に従わなければなりません。当時は人事制度や組織作りにおいても、日本法人は日本企業に近いスタンスで運用されていたように思います。

それに対して2社目の消費財メーカーは、人事のあり方がまったく違いました。評価制度や等級制度はグローバルで統一されており、タレントマネジメントもグローバルのポリシーや手順に従って行われます。また、オープンに、積極的にコミュニケーションすることが期待される企業文化があり、それに合わせようと、私自身も随分と鍛えられました。

そして3社目の製造業は全世界に20万人以上の従業員を擁する巨大企業であり、さらに毎年数十社単位でのM&Aを繰り返していました。ここまでの規模で、かつ異文化との出会いが連続する組織では、グローバルで細かなところまでポリシーを統一することは困難です。そのため、人事についても前職とは違って各国の方針に委ねられるスタンスでした。印象に残っているのは入社直後にAPACリージョンのHRヘッドと初めて会った際の会話です。「私が知っておくべきポリシーはありますか？」と質問した私に、上司は「それを作るのがあなたの仕事だ」と告げたのです。この企業ではさまざまな人事改革を進め、貴重な経験を積むことができました。

2020年にはパナソニックi-PROセンシングソリューション（現：i-PRO）へ入社し、執行役員 CHROに就任されました。長年外資系企業で人事に携わってきた岡本さんが、日本企業へ移ることを決めたのはなぜですか。

2019年ごろから漠然と、将来は「日系企業の人事ヘッド」「ビジョナリーな経営者のパートナー」「会社全体を見渡せる、巨大すぎない組織」「自分自身はよりマネジメントに注力できる」といったことが満たせる環境で働けたらよいなという思いを抱くようになりました。

長く外資系にいる間は、海外のカルチャーを学び、それに合わせ続けている感覚を持っていたように思います。それはそれで学びが多く楽しかったのですが、自分の今後のキャリアについて考えた時にその軸は日本なのではないかと。日本人として、日本社会・日本企業に貢献したいという思いが芽生えてきました。また、グローバルの司令塔の下で活動するのではなく、すべての前提から自分たちで検討するという環境で戦略人事に取り組みたいという思いもありました。

ちょうどそのころ、当社CEOの中尾真人がパナソニックから独立したi-PROに就任。独自の組織作りを目指して人事ヘッドを探していたのです。中尾と出会い、彼のビジョンを聞くなかで、私が漠然と考えていた今後のキャリアの方向性に合った場所だと感じて入社を決めました。

全社戦略の実現に向けて打ち出した“i-PRO-Building the future”

i-PRO へ入社し、人事の状況を初めて見た際には、どのような課題意識を持ちましたか。

i-PROは、パナソニック内にあったセキュリティカメラの部門が独立して生まれた会社です。当時の従業員構成は日本に約560人、アメリカに約170人、中国に約600人という体制でした。

一方、人事部門はパナソニックから転籍してきた人事マネジャーの下に、新たに採用された若手メンバーが3人のみという状況。まだ体制が整っていなかったのです。まず、人事の体制作りから始める必要がありました。

CHROとして私が認識したミッションはもう一つあります。それは事業成長に貢献すること。実はi-PROの事業はパナソニック時代から、市場の伸びに対して成長しきれていませんでした。優れた技術を持っているのだから、成長の可能性は大いにあるはず。CEOの中尾はそれまでの戦略を大きく転換しようとしており、人事のミッションはその戦略が実現できる組織を作っていくことだと考えました。

そうしたミッションのもとで、どのような取り組みを進めてこられたのでしょうか。

“i-PRO-Building the future”（BtF）というプログラムを打ち出し、人事発のさまざまな取り組みを一貫性のあるストーリーとして伝えてきました。

このプログラムには、「みんなでi-PROの未来を一緒に創って行こう」という思いを込めています。本質的に組織を変革するには、人事制度変更や文化を醸成するためのイベントなどをそれぞれ単発で行ってもあまり効果がないと感じています。目指す方向に向かって、人 (P=People)、組織(A =Architecture)、慣習 (R=Routine) 、文化 (C=Culture) の「PARC」の要素を、整合性を持って一体的に変えていかなければいけない。変革のうねりをつくっていかないといけない。これはもちろん人事だけではできないので、みんなで一緒に新しい会社を創っていきましょうというメッセージを出した、それがBtFです。

20年度に最初にBtFを立ち上げた際には、役員全員にi-PROの組織課題をどう認識しているかについてのレポートを書いてもらいました。それを読み込んでポイントを整理し、それをもとにプログラムの内容を組み立てていきました。

BtFには、人事報酬制度の改革のような人事の専門的な領域もあれば、「業務プロセスの見直し」のような人事に閉じていないテーマも含まれます。「全社組織のオペレーティングモデルの再設計」では、技術開発部門のエースの方にリーダーになってもらい、全社的な組織設計の礎となる当社の「オペレーティングモデル」を検討してもらいました。

また、社員が誰でも参加できるBtFの取り組みとして、「BtFフォーラム」があります。主に役員が主催者となり、Zoom を用いたオンラインフォーラムを開催しています。CEOの中尾自身が「戦略付箋の部屋」というオンラインフォーラムをほぼ毎月、就業時間後に開催しており、これにはいつも100人以上の社員が参加しています。

まずは人事から、空気を読まずに率先して変わるべき

「すべてを変えていこう」というメッセージに対して、以前から所属する日本人従業員の方々からはどのような反応がありましたか。現場からのハレーションは生じなかったのでしょうか。

私が鈍感なだけかもしれませんが（笑）、ハレーションを感じたことはあまりありません。パナソニックから転籍した社員の多くは、「変わりたいけど変わり方が分からない」と感じていたように見えました。転籍して来ている時点で、それぞれが新しい会社に移るという大きな決断を下しています。中尾がCEOに就任して戦略についての議論が活発になるなかで、変化への期待も高まっていました。

一方、私が着任したときは、戦略についての議論は活発なのに、それぞれの現場の仕事は何も変わっておらず、ルールやプロセス、仕事の進め方は以前と同じように固定されたままだと感じられました。

これについて現場のメンバーを責めることはできません。かつての母体だったパナソニックは、業務のプロセスやルールがかなり明確に細部まで決められている企業です。がっちりとした全体構造があるなかで、部分のみを変えていくのは簡単ではありません。

どのようにして、その状況を変えていったのでしょうか。

まずは過去のしがらみの少ない人事から、空気を読まずに率先して変わる、変える。それを社員の皆さんに見てもらうことを強く意識しました。たとえばBtFに関するメッセージを出す際には、外資系企業やベンチャーでよく見られるようなカジュアルなルック&フィールで発信しています。

当初は他部署から「これは適切ではない」という指摘が入ることもあったんですよ。「人事が出す文書の文体は今までこうでした」とか、「フォントは明朝体じゃないと」といった指摘も。そういった声はありがたく承りながらも、受け流して（笑）。i-PROになったんだから、これまでのやり方じゃなくてもいい、ということを人事が出すコミュニケーションのあり方から体現していきたいと思いました。

パナソニック時代から引き継いだ制度のなかで、昇格試験や役職定年などi-PROの考え方にそぐわないものはすぐに廃止しました。賞与原資の決め方も早急に変えました。従来の賞与原資はパナソニックの全社業績に連動して決まっていましたが、i-PROはパナソニックから独立したので、i-PRO独自の賞与原資の決め方を定める必要があります。組合の皆さんの意見では当初、これまでのやり方だと決めるのに９ヵ月かかるということでしたが、結局、労使で協力して3ヵ月程度でまとめることができました。

ともすれば保守的、役所的な役割だと思われていた人事が率先して新しい風を吹き込むことで、社内に変化のモメンタムを創り出せたらいいなと思っていました。そもそも、大半の社員が「変わりたい」という意識を持っていたという点で、当社は非常にラッキーな組織だと思います。私自身、ハレーションというより、いつも社員の皆さんに応援してもらっている感覚です。

経営陣や人事トップが変化を求めても、現場では失敗を恐れて、なかなか一歩を踏み出せないこともあると思います。岡本さんはどのようにして変化を後押ししていますか。

人事内では「みんなの前で失敗してみせることもGOOD」だと話したことがあります。一例ですが、グローバルでの一体感を高めることを目的に、昨年度から日本・アメリカ・中国の３拠点をつないでグローバルの全社員が参加するライブミーティングを開催しています。Zoomで実施しているのですが、裏側では日米中の3ヵ国語同時通訳が走っていて、非常に複雑なロジスティクスで運営しています。

この取り組みは、実は初回に大失敗してしまいました。ミーティングの開始時刻とちょうど同じ時間に自治体のCOVIDワクチン接種予約システムが稼働したことで、日本国内のインターネット回線が非常に不安定になってしまったのです。通信が安定せず、イベント開始10分足らずで終了せざるを得ない状況となってしまいました。社内から苦情の声も寄せられました。準備に携わっていたメンバーは大きなショックを受けていましたし、私自身もショックでした。

リカバリー策を考えながらも、メンバーとは「みんなが見ている前で人事が失敗するというのは、実はすごく良いことなんじゃないか」という話をしました。失敗しないため、怒られないために大量の資料を作ってディフェンドする文化から、アジャイルに新しいことにトライする文化へ。やってみて、転んだとしてもフィードバックをもらって改善する、その姿を体現できるのはi-PROにとって大きな価値があることだと。

最初は課題の多かったグローバルライブミーティングも、回を重ねるごとに良いミーティングになり、今は全世界の社員の心をつなげる場となっています。新しい試みに挑戦するのは素晴らしいことで、どんどん転んで、立ち上がればいいと思います。

やるべきことは即実行。本質的なインパクトから優先順位を決める

現在までの成果を、岡本さんはどのように評価していますか。

新会社の立上げ期ということもあって、ベンチャー企業のようなスピード感で多くの取り組みをする必要がありました。全社の組織設計はオペレーティングモデル検討からやり直しましたし、人事制度を刷新しました。パナソニックのサポートを受けていた人事オペレーション業務全般を自前化するというミッションもありました。

その一環として、新たに人事システムを導入しましたが、当社の導入プロジェクトは導入事例として高く評価いただいています。このスピード感で走り切った人事チームのメンバーには本当に頭が下がります。また、海外でも、米・中・オランダ・シンガポール各拠点で人事ヘッドを採用し、グローバルのHRチームが一体となって活動する体制ができてきました。

短期間にこれだけの変化を生み出せた秘訣は何でしょうか。

本質的なインパクトから逆算し、取り組みの優先順位を明確にしたことだと思います。戦略に合わせて組織を設計することや、グローバル人事のベースとなる等級や報酬制度の設計は最優先に取り組みました。一方、今のタイミングでは優先順位が高くないものは割り切って判断し、やらないことを決めました。一例として、集合研修などはまだほとんど行っていません。

今やるべきことは、集中して高いクオリティでスピーディーに進める。逆に、待てることは今やらない。その判断を曖昧にしないことが、時間とリソースが限られた私たちにとって大切だったと思います。

もう一つは、i-PROがこの社会の中でどのようなストーリーを持つ存在なのかを俯瞰して捉えておくことです。私はソース（Source／源）理論という考え方に最近興味を持っているのですが、これは変革などのイニシアティブにはそれを始める特定の個人がいるという考え方で、その個人のことをソースと呼びます。独立して新たな歴史を歩み始めたi-PROにおいて、ソースは明らかに中尾です。中尾は単に役職としてCEOであるという以上に、彼の人格と内なる創造性が社員一人ひとりをインスパイアし、組織文化を形作っています。

私自身、組織やマネジメントについての中尾の価値観に強く共感しており、中尾のあり方をまねることで、自分自身が成長できたと感じることが多いんです。中尾の内側にある組織のビジョンを理解して、それを社員の皆さんに効果的に伝える場づくりを行う。それがi-PROの人事の大事な役割だと考えています。このアプローチによってi-PROの新たな文化がスピーディーに形作られつつあると感じています。

社員の自律を引き出すために、会社は「決めない」

岡本さんは、外資系企業でも日本企業でも人事の変革に取り組んでこられました。今、両者の違いをどのように捉えていますか。

メンバーシップ型とジョブ型の違い、つまり「雇用の継続が前提となっているか」によって大きな違いがあると感じています。これは社員と上司の関係にも影響します。

i-PROの例で言えば、人事部門はほとんどの社員が中途入社なので、外資系のような雰囲気なんです。メンバーはずっと当社で働き続けることを前提にしておらず、「今の業務が落ち着いたら転職しようと思います」といった相談をされることもあります。上司としての私は、メンバーにとって意味のある経験、成長につながる経験を提供できているか、常に良い意味でのプレッシャーを感じています。一方で、メンバーがi-PROを卒業して次の場でより良い経験ができるなら、積極的に応援したい。

ただ、同じi-PROの社内でも、パナソニック出身の社員の多くは違う感覚を持っているように感じます。想像ですが、「家族を辞める」ということがありえないのと同じくらい、「会社を辞める」ということがありえないと感じている人も多いのかなと。これは、当社のように技術の蓄積が重要となる企業においては、ある意味、アセットなのかもしれません。技術や製品に深い知識と経験を持ち、これまでの開発経緯を理解している人材はとても貴重ですから。

ただ、何があっても会社を辞めない、辞められないという心理的な前提を持つことは、会社へ過度に依存してしまうリスクもはらみます。私は、「i-PROじゃなくてもどこでも働けるけど、今は私が選んでi-PROで働いている」と感じられる状態が理想だと思っています。

日本企業的な物の考え方が、従業員の自律を阻んでしまう可能性もあると。

はい。i-PROの人事では「社員に対して何事も強制しない」という基本スタンスを貫いています。BtFのフォーラムを開催する際にも、参加を強制することはありませんが、誰にでも常に機会をオープンにしています。「せっかく良い内容なんだから、全員強制参加にした方が良いのでは」という声が社員の方から上がることもありますが、一貫して、強制はしていません。声掛けはたまにしていますが。

一つひとつは些細なことでも、会社の決定に頼るのではなく、自分自身で決める習慣を積み重ねていくことが大切だと考えています。実は、私たちが大事にしている目標設定の仕組みであるOKRについても、「OKRをやるかどうかはあなたが決める（会社は実施を強制しない）」というスタンスで運営しています。

今後、岡本さんはi-PROでどんなことに取り組もうと考えていますか。

i-PROが独立して３年目に入りました。昨年度にはEMEA(欧州・中東)、今年度からはAPACに法人を立ち上げ、グローバルで社員と顧客接点が増えています。B to B のグローバルメーカーとして、「創って・作って・売る」のサイクルをグローバルワンチームで回していくことが成長に不可欠であり、どうやったら真のグローバルワンチームになれるかを日々考えています。

独立前はグローバルマネジメントに適した組織や制度になっていなかったので、組織や制度は少しずつ整えており、グローバルな人材育成などにも取り組んでいきたいと考えています。グローバルでの社内コミュニケーションにも力を入れています。一方、定期的に海外拠点へ足を運び、現地のメンバーとの対話を重ねて、社員同士の心のつながりを作ることも大事にしたいですね。

日本の社員の皆さんには、自分自身で日々の意思決定を積み重ね、主体的にキャリアを考えていってもらえるよう、BtFの取り組みを継続していきます。i-PROと社員一人ひとりの可能性を開いていけるように、これからも力を尽くしていきます。

（取材：2022年5月11日）