第41回：「外部プロ人材(IC)」を有効活用する方法（後編：事例）
～雇用を伴わない「IC」活用のポイントとその具体例を見る［前編を読む］
解説：福田敦之（HRMプランナー／株式会社アール・ティー・エフ代表取締役）
「前編」では、IC活用が求められる背景とそのあり方について紹介してきた。「後編」では、具体的な「事例」を交えながら、ICを活用していくためのポイントについて紹介していく。
ICを活用する際のポイント・留意点
■正社員とICの違い（雇用契約対個人請負）
前編で見たように、ICは高い専門能力を持つ人が、自らの裁量で仕事を請け負い、報酬をもらうというワークスタイルである。契約上、会社に雇われているのと同じような働き方をしているケースもあるが、法律上は雇用関係のない「事業主」なので、労働基準法は適用されない。そのため、労災保険を受けることはなく、失業保険も最低賃金の保証もない。逆に言えば、活用する企業にとってのメリットが大きいということであるが…。以下に、正社員など雇用形態のある者と、ICのような個人請負の違いについて整理しておく。
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雇用形態 (正社員、契約社員、パート・アルバイト) |
個人請負(IC) | ||
|---|---|---|---|
| 雇用形態 | 直接雇用 | 業務委託(雇用関係はない) | |
| 法律的には | 労働者。労働基準法、社会保険法が適 用され、保護されている | 労働者ではない。労働基準法、社会保 険法、最低賃金法などの労働者を保護 する法律は適用されない | |
| 社会保険 | 医療 | 健康保険 保険料は労使折半、疾病手当金(休業 保障)あり |
国民健康保険 保険料は本人全額負担、疾病手当金 (休業保障)なし |
| 労働災害 | 適用あり | 特別加入制度あり | |
| 失業 | 適用あり | 適用なし | |
| 年金 | 厚生年金 | 国民年金 | |
| 収入形態 | 給与(最低賃金法により、最低額が保障されている) | 仕事に対する報酬(保障はない。完全 歩合、出来高など、働いた量に応じて支給される) | |
| 労働時間 | 原則として無期 | 仕事単位で有期 | |
| 税金 | 源泉徵收 | 確定申告 | |
組織に守られないICには、リスクが伴う。もちろん、そうしたリスクに耐えられる人材がICとなっているわけだが、IC協会では所属する会員に対して、安心して生活し、商売ができるような支援を行っていることを付け加えておく。
- 長期傷病時休業補償団体保険へ自動加入
- 3ヵ月以上の休業に5万円の補償金が毎月自動的に支払われる
- 協会主催の税務相談会への無料参加（定期開催） など
- 協会HP上での各自の業務案内の紹介
- 契約ならびに法務関連相談会参加可能（定期開催）
- 事務所用オフィス不動産仲介会社の紹介
- 各種講演会・勉強会参加可能（定期開催） など
■ICが請け負う「領域・業務」
人材に対する考え方として、社内に蓄積すべきコア・コンピタンス（他社が真似できない、その企業ならではの核となる力）に関わる業務・領域以外には、外部の人材を適材適所に活用するほうが、コストおよびスピードの点で最適なポートフォリオと言える。その点から見ていくと、ICにフィットする領域は、「専門性の高い業務」で「業務遂行の期間が短期あるいは納期のあるもの」「成果対応型」「立ち上げが終わると完了する」といった特性を持つ業務と思われる。具体的には、以下のような業務が想定される。
（1）ホワイトカラー全般
経営企画、事業戦略・計画、組織人事・採用・教育、海外ビジネス、財務・経理・法務、マーケティング、社員教育講師など、高度なスキルを伴うホワイトカラー系の業務全般。IC活用で最も多い領域である。
（2）営業・販売戦略、代行
競争が激化する中、正社員より成果報酬を徹底できる。実際には、以下のようなパターンでの活用が多い。
【スポット型・マーケット刈り取り型】一定期間にピークやゴールのあるスポットの営業。また、売り切り型の商品で、マーケットを刈り取ってしまうと完了するような業務。
【新規性・専門性】新規事業、新サービスの営業など、自社にない専門性を新たに必要とする営業。攻めたいマーケットにおいて、既存営業チャネルを持つICのネットワークが活用できる。
【成果対応型】個人向け高額商品の営業（住宅、高級車など）。固定費に対して成果対応部分を高くするなど、社員と異なる報酬形態を導入することで、高い成果を期待することができる。
（3）IT・情報システム
コンテンツ開発、システム開発、ゲーム開発、ソフト開発など、仕上げるべき成果物に納期がある業務全般。
（4）クリエイティブ関連
編集者、制作者、デザイナー、ライターなど、専門性やクリエイティビティが求められる仕事。
（5）店舗運営
店舗運営は、店舗のマネジメントを行う人材の接客スキルや店舗オペレーションスキルに大きく左右される。店舗運営能力を持つICへ運営委託し、成果対応型の報酬によって、経営効率を高めていくケースが見られる。
（6）新規事業開発・立ち上げ
新規事業の開発や立ち上げプロジェクトなど、特定の専門分野に精通した人材を時限的に確保したい場合に、ICは非常に有効である。また、プロジェクト全体のマネジメントを委託する場合もフィットする。労働市場において、通常の雇用では確保の難しい人材を確保したい場合に向いている。
■リスク・トラブルを避けるために～契約までの流れ
ICと業務委託契約を結ぶ際、その目的や委託範囲の設定が重要なポイントとなる。何より、リスク・トラブルを避けるためにも、以下のようなプロセスを踏み、確認・チェックすべき事項を押さえておきたい。
（1）ICへの業務委託プロジェクトの責任者選定
この場合、当該部署内で委託する内容に詳しい社員が適任である。
（2）IC導入の目的を明確にする
「新規事業分野への試験的な導入に伴い、プロジェクトリーダーとしての専門家を調達する」など、ICへ業務委託する目的を明らかにする。
（3）業務委託範囲（対象業務）の決定
権限や目標、評価基準について定めておく。報酬額（予算）についても、あらかじめ検討しておく。
（4）委託先選定のための情報収集（募集）・選出（選考）
紹介が手っ取り早いが、なるべく多い応募者から選定したほうがいい。選出・選抜にあたっては、専門分野・実績などから候補者をピックアップする。面接では、信頼の置ける相手かどうか、人物確認を行う。また、専業で行うのか、他の請負先があるのかどうかも確認しておく。
（5）委託先の決定
決定した委託先相手に、決定通知を文書・メール等で行う。不採用になった候補にも、不採用通知を行う。
（6）契約
業務委託契約を交わす際に、仕事の範囲と求める成果を明確に定めておく。そして、終了後に問題を起こさないためにも、報酬や納期を明確化し、それを明文化しておく。また、機密保持に関しては上記とは別途、契約書を交わしておいたほうが安全である。
（7）社内での告知
どんな人に、どのような業務を、どのように委託するのかについて、事前に社内の関係者に伝えておく。自社スタッフとして社外と関わる場合には、特に必要である。何より、クライアントにきちんと説明することで、不安を払しょくするだけではなく、クライアントからの信頼感も得ることができる。
（8）業務委託スタート
外部人材といっても、ICは派遣スタッフなどとは異なり、ある意味で細かな配慮がなくても、モチベーションは維持される労働力と考えていい。むしろ、時間的・物理的な束縛をしないほうが、モチベートされる人たちと言えよう。また、社員に対するようなマネジメントは逆効果になる場合もある。
■契約に盛り込む事項
上記（6）の契約に関して、業務委託契約に盛り込む内容としては、以下のような事項が一般的である。
- 委託業務の内容、範囲
- 契約期間
- 契約料と支払い規定
- 委託業務の遂行場所
- 納期、品質など遵守義務
- 事故の場合の責任所在
- 成果物の知的財産権の帰属
- 再委託の禁止、または許諾
- 経費負担
- 守秘義務
- 個人情報の保護
- 企業名称やロゴの使用
- 権利義務譲渡の禁止
- 納入物の検査、引き渡し
- 瑕疵担保責任
- 滅失、変質の危険負担
- 損害賠償義務
- 知的財産権の保証
- 解約通知
- 解除
- 非永続の契約であることの確認
- 管轄裁判所
- 協議解決
- 存続条項の定め など
事例～証券会社が、ICを営業部隊として活用
ICではスペシャリストのスポット的な活用がよく知られているが、ここでは、ICをビジネスモデルへと組み入れたケースを紹介していこう。N証券（東京都）は、全国の会計事務所とIC（契約ファイナンシャル・アドバイザー）として提携し、会計士の顧客に投資信託を販売するという一歩進んだ積極的なIC活用を進めている。
■全国にいる会計士を、ICの営業マンとして活用
同社が販売網として考えたのが全国至る所にある会計事務所。それらと提携し、ファイナンシャル・アドバイザー契約を結んでいる。会計士は外務員資格を取得した上で、顧客に対して資産運用などの商品を販売するというアプローチを行っている。
そもそも、会計事務所が投資信託などの金融業務を行おうとすると、金融機関にならならなくてはいけない。日本で投資信託を販売できるのは、銀行、証券会社、保険会社、郵便局の4つ。しかし、これらの業態になるのは現実的に難しい。そこで同社は、会計事務所が金融商品を扱うための「プラットフォーム」を提供しようと考えた。
実は、アメリカではこのような形態が30年くらい前に作られた。会計事務所、法律事務所、FP、あるいは金融機関を辞めた独立営業マンなどがフリーな立場で金融商品を販売したり、金融コンサルティングをしたりする場合、必ずどこかに所属しなければならない。その際、同社のような形態の金融機関と提携すれば、プラットフォームを提供してくれる。そうすれば、そこで自由に金融業務を行うことができるからだ。その後、アメリカが金融大国となっていったのは周知の通り。
■「構造的な問題」も、ICである会計事務所なら解決される
ところで、なぜ同社がこのようなICを活用したビジネスモデルに執拗にこだわったのか。それは、以前の投資信託の販売が非常に歪んだ形だったからである。
「これまで日本の証券会社は手数料稼ぎが主流でした。しかし、手数料を稼ぐために契約・解約を何度も行うとコストがかさみ、商品のパフォーマンスを下げることになってしまいます。これでは、まともな運用ができなくなってしまうのは明らかです。日本の投資信託の状況を良くしようと思ったら、手数料に依存する販売会社を改革する必要がありました」
この点について言えば、「実は、もっと構造的な問題がある」と指摘する。それは、販売会社である金融機関に勤務する人たちが3～5年で転勤するという現実である。とはいえ、これはサラリーマンなら当然の話だろう。
しかし、資産運用のアドバイスというのは、このような短期間で行うものではありません。10年、20年といった長いスパンで考えなくてはならないものです。それなのに、短い期間で転勤してしまうような人が、果たして長期的な見通しに立ったアドバイスができるでしょうか。正直、彼らの関心は自分の在任中に、いかに手数料を上げるかということにあります」
サラリーマンにつきものの転勤があることで、結局、長期的な提案ができないということなのだ。
「また、顧客は金融機関の担当者に、自分の資産状況を全て明かすわけではありません。関わりのある金融機関ごとに、資産を振り分けているのが一般的です。しかし、それでは、顧客の資産管理を総合的にコンサルティングし、最適な手法を提案できません」
さらに、商品の中立性という点からすると、販売側は自社の系列の商品を勧める。それはサラリーマンなら当然のことかもしれないが、顧客からすれば、正直どうかと思う商品も少なくないと推測される。
「そのような問題も、ICとして会計事務所を使うことによって、全てが解決されます。なぜなら、彼らには転勤がありません。だから､顧客本意に立った長期的な提案ができます。また、顧客の資産に税務という面から関わっているので、その資産状況を総合的に把握しています。さらに、商品を中立的に選び、組み合わせることができます」
その結果、個人が安心して自分の資産運用管理をアウトソーシングできる金融仲介機能を果たすことができるというわけである。これも、会計士が「顧客との利益相反がない形態」であり、組織の都合に影響されないICなればこそのことである。
一方、金融機関ではどうしても「利益相反」が出てしまう。営業マンは自分の手数料を上げることに一番の興味がある。そのため顧客とは、短期的な関係にならざるを得ない。しかし、会計事務所は顧客との長期的な関係を重視するから、「機会主義的な行動」を取ることがない。彼らは長期的な信頼関係を大切にし、長期を見据えた提案を行う人たちなのである。
■顧客の「資産保全」の意味を説いて回る
そこで大切になってくるのが、「投資教育」である。当初、「勧めた投信が値下がりしたら、顧客に怒られるのでは」「果たして、会計事務所がやるべき業務範囲なのか」といった不安が横切った会計士も少なくなかったという。だから、同社が最初に行ったのは、顧客に投信を売る会計士の人たちへの「意識改革」だった。そして、その意味と意義を正しく理解した会計士が、今度は顧客に対して自分の資産運用に対する意識改革を説いていった。
「以前なら、会計事務所に資産運用の相談に来るということは考えられませんでしたが、もはやそういう時代ではなくなったということです。いずれにしても、顧客は会計士に対し、金融機関の営業マンとは違い、絶大なる信頼感を持っています。だからこそ、自分の資産を全て公開するわけです。その意味でも現在は、会計士が税務と絡めたプライベートバンキング的な総合金融サービスを行っていく時代になってきた、と言えるのではないでしょうか」
だからこそ同社は設立以来、こうした会計士と、さらに会計士の顧客に対する資産保全のための「投資教育」を継続して行ってきたのである。会計士をICという形態で活用していこうとするビジネスモデル。それがいま、大きな実を結ぼうとしている。ICの活用は、単に雇用の問題だけではなく、ビジネスのあり方にも大きな影響を与えているのだ。
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■「丸投げ」をせず、外部をコントロールする人材を置く
「外部労働力」の活用について、基本的には競争力の源泉となる部分は外部に出すべきではない。ただ、内部でそれを100％まかなえる人材がいない場合、そうは言っていられない。そのため、一部を担ってもらうことは構わないと考える。しかしその場合にも、外部をコントロールできるような人材がいて、はじめてICにその仕事をやってもらうというのが本筋である。結局、「丸投げ」が一番いけない。
その点からも、人事部の役割は大きい。人事部が現場では何を大切にして働いているのかを理解し、現場のリーダーたちと日頃から意思疎通をはかっておく必要がある。その話し合いの中で、例えば、このプロジェクトでは一定数の優秀な人材が必要で、それにはやはりICが必要だといった判断を下していくことが求められる。
大切なのは、外部の人材を使いこなせる人材を、内部にきちんと抱えておくということ。実際、アウトソーシングということで、ある仕事を外部に任せたのはいいが、そのうちアウトソーシングした仕事の内容を知っていた担当者がいなくなり、その結果、アウトソーサーの言いなりになってしまっているケースをよく見かける。
だから、「この仕事をICへと任す」といった場合にはまず、このICで本当にいいのかどうかを見極められる“目利き”ができる人材を会社の中で確保し、育成していく必要があるだろう。重要なのは、ICなどの外部人材を活用する仕組みを作ることである。
