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あらゆる場所から働く「WFX(Work From X)」の時代へ
個人の幸福度を高めて企業にイノベーションをもたらす、これからの働き方とは

関西大学社会学部 教授

松下慶太さん

松下慶太さん(関西大学社会学部 教授)

新型コロナウイルス感染症の流行に伴い、人々の働く環境や生活環境は大きく変わりました。在宅勤務やテレワークを導入する企業が増え、ワーケーションや地方へのオフィス移転といった新たなワークスタイルを実践する企業も現れています。一方で、こうした働き方の変化によって、従業員同士のコミュニケーションや信頼関係の構築、人と組織の関係性などに課題を感じている人も多いのではないでしょうか。企業や人事担当者はこの変化にどう対応していくべきなのか、コミュニケーション・デザインなどの視点から新しいワークプレイスやワークスタイルを研究している、関西大学教授の松下慶太先生にお話をうかがいました。

Profile
松下慶太さん
関西大学社会学部 教授

まつした けいた/1977年、神戸市生まれ。博士(文学)。京都大学文学研究科、フィンランド・タンペレ大学ハイパーメディア研究所研究員、実践女子大学人間社会学部専任講師・准教授、ベルリン工科大学訪問研究員などを経て現職。専門はメディア・コミュニケーション、ワークショップ・デザイン。近年は新しいワークプレイス・ワークスタイルをメディア論、都市論、コミュニケーション・デザインなどの視点から研究している。近著に『ワークスタイル・アフターコロナ』(イースト・プレス、2021)、『モバイルメディア時代の働き方』(勁草書房、2019)。

在宅勤務前提の働き方から、あらゆる場所から働く「WFX(Work From X)」へ

はじめに、松下先生の研究領域についてお聞かせください。

メディア論から出発して、現在は「働き方」や「働く場所」に注目し、コミュニケーション・デザインやワークショップ・デザインなどを研究しています。メディア論では一般的にメディア上のコミュニケーションや行動を研究しますが、近年、メディアの利用が場所や空間、そこでの行動にも影響しつつある中で「メディアを中心に置かないメディア研究」も注目されつつあります。

スマートフォンに代表されるモバイルメディアが普及する中で、人々がリアルな環境で起こす行動や、都市のデザイン・構造が変わってきています。そうした変化を受けて、2010年ごろからはコワーキング・スペースや企業のオープンイノベーション・スペースに着目。私自身もデジタルノマド的に、移動しながらさまざまな場所で働くようになりました。

研究室だけにいるのではなく、都市の中を動き回って観察することを重視しています。たとえば、前職の実践女子大学時代には近隣のコワーキング・スペースをよく利用していましたし、路上での若者研究も行っていました。海外でのフィールドワーク中にも、日本の仕事をこなしていました。

関西大学に籍を移したのは2020年4月からです。新型コロナウイルス感染症の流行が拡大していた時期と重なり、当初は東京からオンライン授業を行っていました。その後は週の約半分を東京で、残りを大阪で過ごす二拠点生活をしています。

新型コロナウイルス感染症の影響で、在宅勤務を基本としたテレワークを取り入れる企業が急増しました。コロナ禍以前のテレワークと比較して、現在の状況をどのように捉えていますか。

2020年4月から5月に発出された緊急事態宣言の際は、多くの企業がイレギュラー対応と認識してテレワークを実施していたのではないでしょうか。「近い将来に収束するだろう」「もとの働き方に戻れるまでだから我慢しよう」と考えていたかもしれません。しかし、その後も感染者数拡大の波が断続的に訪れ、現在もテレワークが続いている企業も多いと思います。

テレワークと言うと、在宅勤務を前提とした「WFH(Work From Home)」で、働く場所は「オフィスか自宅か」の二択になりがちでした。その後、コワーキング・スペースやサテライトオフィスが広がり、従業員がオフィスから遠く離れた場所で働くワーケーションも徐々に広がりを見せるなど、働く場所のバリエーションは拡大しています。この状況を私は「WFX(Work From X)」と表現しています。Xに当てはまる場所は今後も増えていくのではないでしょうか。

さらに言えば、「WFX」としてあらゆる場所から働くことができる、というだけではなく、それらを従業員自身の中や組織の中で組み合わせることでどのように強みを発揮できるのかを探ることがアフターコロナのワークスタイルを設計していく上で重要になってくると思います。

オフィスへ出勤して働く、従来型のワークスタイルは限界が来ている

フルリモートや自宅以外の場所でのテレワークなど、新たな働き方を取り入れる企業が増えています。働き方の選択肢が増えることについて、松下先生はどのようにお考えでしょうか。

オフィスへ出勤して働く、従来型のワークスタイルは限界が来ている

基本的にはポジティブに考えています。これまで、多くの企業では従業員がオフィスに来て働くことを前提としていましたが、これからは仕事ベースで働き方を考えるようになるのではないでしょうか。

多くの企業では「BCP(事業継続計画)」を策定する際に、従業員がオフィスで働いていることを前提にしてきましたが、それが足かせになっていた面もあると思います。オフィスに来るという前提を外せば、より柔軟に考えられるようになるでしょう。

個人の視点で見れば、働き方の多様性には二つの可能性があると思います。短期的には自然災害や感染症などの非日常的な事態が発生しても対応しやすくなります。長期的には、ライフステージの変化にかかわらず、勤務先の企業にコミットし続けられるようになります。

こうした変化は、コロナ禍以前には「そうなったらいいね」という希望的観測に過ぎなかったのかもしれません。しかし今では「そうあるべき」変化になっています。この20年、日本企業は生産性も従業員の幸福度も向上していません。オフィスに来て働くという路線だけでは生産性は上がらないし、従業員の幸福度も、ひいては所得も上がらないということです。少なくとも従業員全員が従来型のオフィスへ出勤して働くスタイルは、もう限界が来ているのだと認識すべきでしょう。

オフィスの役割はどのように変わっていくのでしょうか。

私は従来のオフィスを「井戸的」オフィス、これから求められるオフィスを「焚き火的」オフィスと表現しています。井戸は水をくむ場所であり、そこに行かなければ生活ができません。同じように、そこに行かなければ使えない機材があるなどの理由で仕事ができない状態は「井戸的」といえるでしょう。企業によっては「ハンコを押す」「書類を物理的にやり取りする」などのためにオフィスへの出社が必要なところもあるかもしれません。しかし、これらの業務はデジタル化やDX(デジタルトランスフォーメーション)化の流れもあり、現在は絶対にオフィスに行かなければならない必要性はなくなってきつつあります。

一方、焚き火は火をおこすこと自体を目的としたものではありません。火を囲むことで生まれるコミュニケーションを目的としています。従来の作業が必要なくなり、オフィスへ行かなくても仕事ができるようになると、「なぜオフィスに行くのか」を問い直すことになる。そうしたときに行き着く目的は、「焚き火」と同じものになるのではないかと考えています。

今後のオフィスはキャンプの中心地点として存在感を放つ焚き火のように、「自分たちの組織は何を目指しているのか」を象徴する場所になるのではないでしょうか。企業の姿勢や考え方を示す物理的な空間の持つ力は強力で、現状ではまだオンラインでは代替しきれません。宗教における神社や寺院、教会あるいは歴史的なモニュメントのように、「毎日行くわけではないけれど、行くときには大きな意味を持つ場所」になっていくと思います。

「井戸的」オフィスと「焚き火」オフィス
「井戸的」オフィス 「焚き火的」オフィス
そこに行かなければ使えない機材があるなどの理由で、業務上、行く必要のある場所 コミュニケーションによって関係性を形成・維持する場所

ワーケーションに「数値的な目標」は必要ない

企業にとって、ワーケーションにどのような可能性があるのでしょうか。

ワーケーションに「数値的な目標」は必要ない

企業の視点では、イノベーションや生産性向上につなげられることでしょう。個人の視点では、それに加えて健康度や幸福度の上昇を期待することができます。

注意したいのは、ワーケーションを実施すれば生産性が高まるわけではない、ということです。私自身は「生産性が高まらなくてもいい」と考えています。下がらなければいいのだと。

大切なのは、重ね合わせ思考です。仕事をしているようで余暇を楽しんでいるときもある。逆に余暇的な環境からふとアイデアが浮かぶこともあります。そんな重ね合わせから生まれる日々の余白から、イノベーションの種が芽吹くかもしれません。ワーケーション先に滞在しているうちに地域の課題を見出して自社の事業とつなげたり、出かけた先でたまたま何かのスイッチが入ったりすることもあるでしょう。やってみなければわからない部分もある、ということです。

そうした、さまざまな可能性を重ね合わせてワーケーションの意義を考えるべきであり、数値的な目標を決め打ちして計画していくようなやり方で実施するのは厳しいと思います。

ワーケーションを定着させていくためには、受け入れる側の地域や自治体からのアプローチも重要ですね。

日本におけるワーケーションは、現状のままでは働き方のメインストリームにはならない可能性が高いでしょう。なぜなら、地域や自治体が事例主義に陥り、独自の戦略が不足しているところが多いと感じるからです。

たとえば、ワーケーションによる地域活性化の先行事例として注目されている場所の一つに、和歌山県の白浜地域があります。もちろん成功とされている事例を参考にすることは重要ですが、「白浜のようにアプローチすればいい」と金太郎飴的な発想で自分たちの地域でワーケーションによる地域振興に取り組んでも、企業としては魅力を感じにくいでしょう。「海がきれいで、温泉があって、食べ物がおいしくて……」といった魅力を並べても、日本にはそうした場所は数多くあります。

こうしたアプローチに魅力を感じられないのは、「なぜ面白いのか」というストーリーが地域の独自性として語られていないからです。白浜地域と同じようにワーケーションで注目されている地域に、長崎県の五島列島があります。ここは、東京から訪れようとした場合に「物理的に最も時間がかかる場所の一つ」といわれています。

五島列島はこの条件を逆手に取って、東京から遠く離れることの意味や島で暮らすことの価値を伝えています。自治体には、成功事例をテンプレートとして取り組むのではなく、「なぜここで働くことが面白いのか」を独自の視点で発信していってほしいですね。

メタファーにとらわれて本質を見失っては元も子もない

現状では、テレワークをする人とオフィスで働く人が混在している職場も少なくありません。そのため、情報共有や意思疎通を課題とする企業が増えています。人事は従業員に対して、どのようにコミュニケーションをデザインしていくべきでしょうか。

かつては全員がオフィスへ出社して働くことが当たり前でした。今はその当たり前が崩れてしまい、再編成に向けて動いているタイミングといえるでしょう。私は再編成のやり方には、二つの志向があることを意識すべきだと考えています。

一つは「ジグゾーパズル志向」。ジグゾーパズルはバラバラになったピースを決められた絵の形に再現するもので、「いかにして元通りにするか」が焦点となります。

それに対して、私が今必要だと思うのは「ブロック志向」です。ブロックのおもちゃは、何かの形を作っている途中に崩れてしまうことがあります。元通りにしようとすることもできますが、一方では「こうしたほうがいいかも」という発見に基づいて、違う形に組み直すこともできます。

多くの企業は、コロナ禍における対応についてジグソーパズル志向で動いているのではないでしょうか。しかし、コロナ禍以前の働き方を再現するために、デジタルを使っていくのは難しい部分もあると感じています。

たとえば、オンライン会議の画面の固定機能を「上座」として上司を当てはめようとしたり、「オンライン会議では目上の人よりも先に退出してはいけない」といったマナーを設定したりするケース。こうした努力はジグソーパズル型志向の最たるものですが、その努力にどこまで意味があるのかを考えると、微妙なところです。

オフィスで働いているときの雰囲気を再現しようとする、メタファー(隠喩)の意味があるのはわかります。すべてをゼロの状態にして新しいものを取り入れるのは難しいことなので、メタファーが必要とされているのでしょう。昨今広まりつつあるオンライン上にオフィスを再現する「バーチャルオフィスツール」も、ある意味では新しい働き方へ移行するためのメタファーとして取り入れられているのかもしれません。

しかし、メタファーにとらわれて本質を見失ってしまっては、元も子もありません。メタファーは新しい働き方に慣れていくために使うものであって、こだわる部分ではないのです。「オンライン会議の上座」にこだわっても、会議が効率よく進むわけではありません。人事の方々にはぜひ、「今だからこそいろいろな方法を試せる」というブロック志向で柔軟に取り組みを進めてほしいと思います。

ジグソーパズル志向とブロック志向
ジグソーパズル志向 ブロック志向
以前の状態へ元通りにすることを焦点としているため、本質を見失った対応となる場合がある 以前の状態へ元通りにするだけではなく、新たな考えに基づいて、違う形に組み替えこともできる柔軟性がある

これからの働き方にはデジタルとアナログの自然な重ね合わせが重要に

個人の志向の変化についてもうかがいます。松下先生は1990年代半ばから2010年にかけて生まれたZ世代を「リモートネイティブ」であると発言されています。リモート環境に慣れた若者にはどのような特徴があるのでしょうか。

リモートネイティブ世代には、「とりあえず一度会いましょう」といった無意味なリアル空間の設定が通用しません。

たとえば今、大学では新型コロナウイルス感染症の予防の観点から、学生に対して「1限の講義に出席しなさい」と言いにくい雰囲気があります。それを求めるのであれば、相当なクオリティの講義にしなければならないし、なぜ来るべきなのかを明確に伝えられなければいけません。

このような状況に慣れた学生が増えるとともに、感染予防に限らず「これは物理的に集まる意味があるものなのか」と問う意識が広がってきました。今後はリモートネイティブ世代が企業へ続々と入社してきます。大学での変化を踏まえると、上司から情報を聞くためだけの会議に人を集めるのは難しくなるのではないでしょうか。逆にぜひ対面で聞きたい、聞くべきと思ったら喜んで集まると思います。そのために改めて価値やストーリーをきちんと伝える必要があると思います。

年齢層やリモート環境へのリテラシーの差によって、コミュニケーション格差が広がることを懸念する企業も少なくないと思いますが、どういった対応が求められるのでしょうか。

単純に、デジタルやリモートに関するリテラシー研修を行うしかないと思います。新入社員研修で名刺の渡し方を教えるように、デジタルやリモートを活用して働く上での基本知識やスキルを教え、従業員の意識を変えていくしかありません。

こういうと「正論過ぎる」と受け止められてしまうかもしれませんが、そもそも「上の世代だから学ばなくていい」というのもおかしな状態ですよね。新入社員に成長や変容の重要性を訴えている上司は何を学んでいるのかが、問われるようになっていくでしょう。

リモートネイティブ世代は対面が前提ではなくなりつつあります。これについては、アナログに慣れた世代の人たちがしっかりと付加価値をつけて対面の価値を説明していくべきだと思います。その際には、ワーケーションにおける地域や自治体のアプローチのように、「面白さ」を語れることが重要でしょう。リアルな飲み会や社員旅行、接待なども含めて、「なぜ大事なのか」だけではなく「何が面白いのか」を語ってあげたほうが理解を得やすいはずです。

コロナ禍以前ではハロウィンのとき、若者たちはコスプレをして渋谷に繰り出し、Instagramに写真を投稿するなどして楽しんでいましたよね。アナログとデジタルを自然に重ね合わせているわけです。

アナログ世代とデジタル世代は二項対立で語られがちですが、若者だからといって何もかもデジタルというわけではありません。逆に上の世代の人たちも、自分たちがアナログだと決めつける必要はないと思います。大学でも2020年はオンライン授業が広がり苦労も多かったのですがそうした状況でもラジオDJになった気分でオンライン授業をある意味、楽しんで配信している高齢の先生方もいらっしゃいました。

若い世代に「アナログに対応しなさい」、上の世代に「デジタルに対応しなさい」というだけでなく、それぞれの面白さを伝えていくことで、スムーズな橋渡しができるのではないでしょうか。

最後に企業の人事担当者へ向けて、これからの働き方に関するアドバイスをお願いします。

私は書籍などを通じて、「働きたいように働ける会社や社会を作ろう」というメッセージを発信し続けています。学生たちと話していると「働くのは嫌だ」という声をよく聞きますが、それは正確には「自分が働きたいように働けない会社は嫌だ」ということかなと思っています。

しかし多くの企業では、「会社が働かせたいように従業員を働かせる」ために人事が腐心しているように感じます。それは、人事が本来目指すべき姿なのでしょうか。今一度、本質に立ち返って、個人が働きたいように働ける環境を実現できれば、多くの企業が課題とする自律人材の育成も自然と進んでいくと考えています。

(取材:2021年3月17日)

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