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日本の人事部「HRアカデミー」開催レポート
NECの事例に学ぶ、現在進行形の「組織文化改革」
多様な人材が活躍する文化をいかに醸成するのか

日本電気株式会社 コーポレート・エグゼクティブ

佐藤千佳氏

NECの事例に学ぶ、現在進行形の「組織文化改革」 多様な人材が活躍する文化をいかに醸成するのか

近年、イノベーションの創出が求められる中、企業が成長し続けるために「組織文化」の改革に取り組む動きが活発化している。NECでは2018年から「収益構造の改革」「成長の実現」「実行力の改革」を柱とした組織文化改革に注力。2021年からは第二フェーズに入り、多様な人材が活躍する文化の醸成など、さらなる改革を続けている。組織文化を改革するには根気強い取り組みが必要だが、NECは実際にどのように取り組んできたのか。同社の佐藤千佳氏が現在進行形の取り組みを解説し、参加者全員で「強い組織文化のつくり方」について議論した。

NECグループにおけるカルチャー変革の取り組み
~社員の力を最大限に引き出す改革~

NECの従業員数は約12万人で、国内は約8.5万人、海外は3.5万人だ。ここ数年は海外で盛んにM&Aを行っており、海外の従業員数が増加。女性活躍推進では採用男女比率28.8%、女性管理職比率は9.2%であり、今も目標達成に向けて取り組みを続けている。

まず佐藤氏は、近年起きたNECにおける中期経営計画(以下、中計)の取り下げについて解説した。

「2016年に営業利益1500億円を上げる2018中計を発表しましたが、1年を経過した時点で1000億円しか目途が立たず、達成できないために中計が取り下げになりました。この当時はマーケットからも叩かれました。しかし、実はそれ以前の中計もNECは一度も達成したことがなかったのです」

そこで2018年に練り直し、2020年の中計を発表。三本柱は「収益構造の改革」「成長の実現」「実行力の改革」だ。

「いずれも世間から見れば企業として当たり前のことですが、改めてその部分を問い直すことにしました」

一つ目の「収益構造の改革」では、経営陣も経営の結果を厳しく問われる。二つ目の「成長の実現」では、イノベーティブな行動や挑戦を促す。

「NECはその数年前に大きなコンプライアンス違反を犯し、指名停止の処分を受けていました。そのため、『危険なことはしない、建設的なリスクでも挑戦しない』という風土になっていたのです。そんなマインドセットを変える必要がありました」

三つ目の「実行力の改革」では、社員の力を最大限に引き出すことを目標に掲げた。

「これまで中計を達成できなかったことを大いに反省し、練り直した中計の柱に“実行力”の項目をあえて入れました。また、当時NECは競合他社に引き離されつつあり、早急に市場の変化・複雑化に対応する必要がありました」

2018年4月、この変革を実行するためにカルチャー変革本部が設立された。このときにリーダーとして入社したのが佐藤氏だ。

「メンバーは15人でしたが兼務も多く、実質10人ほどの組織。やることは『人事制度改革』『働き方改革~Smart Work~』『コミュニケーション改革』の三つです。いずれも既存の部署が関わる内容ですが、その部署の人たちではなかなか新しいことを始めることができません。既存の業務もあるため、変革専門の組織がつくられました」

カルチャー変革の実践は早々に行われた。まず社員の声と徹底的に向き合う必要があると考え、2018年4月~6月で「2020中計ダイアログセッション」を実施。社長と約1万人のグループ社員との対話が実現した。

「社長が中計に至ったストーリーを語った上で、オープンに質疑応答を行いました。事前準備のない質疑なので、社長が答えに窮することもありましたが、正直に答えていました」

このときに聞かれた社員の声の中には、「無駄な仕事が多く、非常に内向きなカルチャー。お客様と向き合う仕事をやろうとしても時間もエネルギーもない」「NECは大企業病じゃないか」「経営の意思決定力が足りない。なぜあんな人が役員なのですか」といった厳しいものもあった。

「こうした声を持ち帰って役員含めて目を通し、どうしていくかをディスカッションしました。そして2018年7月に『Project RISE NEC 119年目の大改革』という大プロジェクトをスタートすることになったのです」

社員から集まった声は、以下の六つの変革のキードライバーとしてまとめられた。

「経営力の再構築」
「オープンで分かりやすいコミュニケーション」
「Code of Values 浸透とマインドセットチェンジ」
「社員の主体性と創造性を引き出す仕組み」
「プロセスと仕事のシンプル化」
「責任の明確化とフェアな評価」

「特に多かった声は『経営力の再構築』と『プロセスと仕事のシンプル化』です。これらの項目を、何年もかけながら実行に移しています」

NECの行動基準はグループ内に多種多様なものが存在していたため、Code of Valuesとして以下の五つにまとめられた。

「視線は外向き、未来を見通すように」
「思考はシンプル、戦略を示せるように」
「心は情熱的、自らやり遂げるように」
「行動はスピード、チャンスを逃さぬように」
「組織はオープン、全員が成長できるように」

「実はもっと固い言い方のセットをつくったのですが、社長から『これからのNECは経営や人事が組織に対して、言いたいことを言い放っているようではダメだ。相手を考えて言葉をつくり、相手にきちんと届けたうえで行動変容がどう起こるかを見ていく必要がある』と指摘があり、言葉を選びました。この行動基準は評価項目としても活用されていることもあり、浸透が進んでいると感じます」

また、NECでは外部人材の積極採用を進めており、1年間で新卒採用とほぼ同数である600人の中途採用を実施した。

「以前は100人を切っていたのですが大きく増やしました。役員クラスでも外部の人材を登用しています」

役員体制の改革も進めている。狙いは意志決定のスピードアップとオーナーシップ向上による経営力の強化だ。具体的には「事業規模・機能に相応した配置」「役割と責任の明確化、重複・重層化の排除」「シンプルなマネジメント体制、Report toの整流化」「雇用契約から1年単位の委任契約へ」といった内容を推進している。

「特に契約は1年ごとの委任契約に変更し、責任役割に応じて1年ごとに評価。内容が芳しくない場合には契約を終了することになりました。そのため、非常に緊張感を持って仕事ができるようになっています。また、1年単位の委任契約を除いたほかの3項目は、徐々に社員にも下ろしていき、ジョブ型人材のマネジメントとして移行しつつあります」

コミュニケーション改革では、カジュアルで変化を感じることができるコミュニケーションを目指している。たとえば、社長がアポなしで現場を訪れる「フラット訪問」を実施。内容はビデオに撮り、社員に発信している。また、月に一度、HRトークとして、テーマを決めて人事が話をする番組を1年間放送した。

数々の変革を社員がどのように感じているのかは、パルスサーベイでモニタリングしている。これまでも年1回65問ほどの大掛かりなサーベイを行っていたが、それに加えて、四半期ごとに15問ほどの定点観測をするサーベイを開始した。

「最初の2018年10月と2022年6月を比較すると、『Code of Values 実践度:34ポイントアップ』『NECの業務効率化の進捗:20ポイントアップ』『事業部内の風通しのよさ:27ポイントアップ』となっています。観測結果は実施1週間後には全て社員に公開しています」

ボトムアップの活動としては、組織を代表し変革をリードするチェンジエージェントの活動を開始した。期間は1年で第1期は推薦、第2期からは前期CAからの推薦と公募メンバーで構成される。これまで第1期31人、第2期79人、第3期92人と約200人が参加している。

働き方改革では“働きがい”のある働き方に変えていくため「Smart Work ~三つのアクセラレーター~」を実施。内容は以下の3項目だ。

  • 意識改革:変革のためのマインドセット
  • インフラの整備:制度・ツール・オフィスでパフォーマンス最大化に向けた生産的な業務環境の整備
  • 業務・プロセスのシンプル化:明確なプライオリティによるシンプル化と標準化

オフィス改革では、本社の中にコワーキングスペースをつくり、アポ無しで自由に集まれる場所を提供している。

2019年には強い個人・強いチームをつくるためのHR方針として、「挑戦する人の、NEC。」を掲げた。指針には「多様な挑戦機会」「限りない成長機会」「フェアな評価/次へつながるリワード」「ベストを尽くせる環境/文化」がある。

「2021年に次の5年間の新しい中計が発表され、今はその2年目です。2021年に社長の交代がありましたが、カルチャー変革や人事変革はしっかりと新社長に引き継がれています。新しい中計では2025年度エンゲージメントスコア50%を目標に掲げました。この数値は低く感じられるかもしれませんが、外部の厳しめのサーベイを利用しています。数値は2018年の変革開始時は14%でしたが、2022年で35%まで上がっています。サーベイを提供する会社からは『これだけの規模の会社が、短期間にこれだけスコアが上げた例は珍しい』と言われています」

エンゲージメントスコア50%に向けた重点アクションとして、以下の4点を実施しているところだ。

  • 1)経営と現場の対話強化:トップと現場のベクトルを合わせる
  • 2)人材活用と配置:事業戦略を達成するジョブ型人材マネジメントの推進
  • 3)ダイバーシティ:違いを強みに変革し、多様な人材が活躍できる=成長戦略
  • 4)生産的なワークプレイス:「人の創造力」を発揮できるワークプレイス

個人のキャリア形成では、それを支援する別会社「NECライフキャリア」を設立。定年間近ではなく、より早い時点からのキャリアプログラムを共に考えている。

最後に佐藤氏は、これまでの変革を振り返り、今後の展望を述べた。

「2018年から始まったカルチャー変革ですが、比較的やりやすいことから行ってきた3年間だったと思います。まだまだ大きな岩も残っていれば、なかなか解けない氷の山もある。そこで2021年からの中計の5年間では、社員一人ひとりがきちんと変わっていき、もう後戻りしない。『変わり続けることを文化として定着させる』ことを最終目標に進めたいと思っています」

グループディスカッション:
変革の壁を乗り越えるには?

ここからグループに分かれて以下のテーマでディスカッションが行われた。

自身が属する企業や組織でHR改革・カルチャー変革を実行するとしたら、
  • 1)なぜ、それが必要か?
  • 2)何がもっとも大きな壁となり得るか?
  • 3)その壁を乗り越えるには何が必要か?

ディスカッション後に三つのグループから話し合われた内容が発表された。

Aチーム:1の問いでは二つの理由が挙がりました。一つ目は、中計が達成できておらず、事業の転換が必要な時期に入っている。二つ目は、事業は順調だが古い会社であり、外部の目を意識するステージとなって変革の必要性を感じているというものです。2の問いでは、壁になるのは既存の人事スタッフや長く勤務している内部の人間、また、危機感のない一人ひとりの意識も壁になるという声がありました。3の問いでは、トップをどうやって巻き込むかが大事であり、佐藤さんのお話にあった「ストーリーとして提供する」「外部人材を入れて危機感をあおる」という話が参考になったという声が聞かれました。

佐藤:結局、会社の中で満遍なく変化が起きることはありません。では、どういうところで起きているかというと、一つは外部採用でマネジャーが入ったところです。そこを中心に変化が連鎖していくため、現場に近いところに変化の種を入れていくことは大変有効だと思います。

Bチーム:1の問いでは、顧客ニーズが刻々と変化しているから、という理由が挙がりました。特に古い組織は受け身な人が多く、主体的な人が少ない。また、「採用面でカルチャーが引きになるから」という声もありました。2の問いでは、個々人の主体性をいかに引き出していくのかが壁になるという声がありました。多くの企業では、会社の中心であるマネジメント層が過去の成功体験に捉われていて、なかなか変われないという悩みを抱えています。3の問いでは、トップダウンではなく、ボトムアップでどのように活発に動ける風土をつくれるかが大事という意見がありました。風土を変えようとする人をどのように増やし、それを支える人をどう育むのか。また、サーベイは数値を高めることばかりに着目せず、「慣れ合いの文化を生まないようにサーベイを活かす」ことを考えることも重要、という意見がありました。

佐藤:先ほどの話と矛盾して聞こえるかもしれませんが、外部から入った人だけでは組織文化改革は成功しません。会社に長くいるプロパーに近いような人たちと、いかに人材をミックスさせるかがカギになると思います。これまでを振り返れば、外部人材か長年いる人材のどちらかに寄っていたり、外から来た人ばかりでチームをつくったりすると、うまくいかなかった実感があります。そうした変化が現れるまでには少し時間がかかるので、直近のサーベイに一喜一憂せず、「風土づくりの効果には時差がある」と構える姿勢を持つことが大事です。

Cチーム:1の問いでは、「成長のために体制を変えていこう」としている企業が多かったです。グローバル化や合併、中途採用などで、さまざまな価値観を持つ人が増えたことにより、それに対応する体制づくりが必要になっています。2の問いについては、「多様な人材の一人ひとりの働きがいをどのようにつくっていくか」「あまり変化を望まない既存社員をいかに変えていくのか」といった意見がありました。また、トップの考えを若手層にどれだけ伝えられるかも壁になる可能性があります。3の問いでは、まず改革の意識を社員全体に浸透させることが重要。今まで風通しが良かった会社も、その点は活かしながら厳しさを見せていく必要があるという声がありました。

佐藤:今いる人やマジョリティの人たちに対してどう変革を促すか、変革についていけない人をどう導くかは、すごく難しい問題ですね。変革には痛みを伴いますが、その一方で楽しいこともたくさんあります。NECでコミュニケーションを駆使して推進したさまざまな手法は、まさしくそれを体現していました。あの手この手で五感に訴えたり、目で見えるものや体感できるものを考えたり。「今までと違う会社になるんだ」ということをシャワーのように連続して打ち出し、その中で厳しさと楽しさの両面を見せていくことが大事だと思います。

質疑応答:
いかに変革を進めたのか

Q:「やりやすいことから3年間行い、これから大きな岩に向かう」という話があったが、大きな岩とはどんなものか。

佐藤:今課題と感じているのは、若手層のエンゲージメントをどう上げるか、ということです。若手からは、「会社は『適時適所適在』と言って年功序列はもう関係ないと言っているが、自分の周りを見れば上のポジションは人が詰まっていて、なかなか順番が回ってこない。一方で外を見ると大学の同期は他の会社でどんどん仕事を任されて成長している」といった声が挙がっています。改革を発信すれば発信するほど、実態とのギャップが浮かび上がり、それが社員の不満や悲痛な叫びに結びついてしまう。私たちも対応しようとしていますが、人の配置転換や組織変革は腹落ちさせながらやっていく必要があり、かなり時間かかります。これまではまず変革を打ち出してきましたが、今後はそれを真の意味で実践していくという重要なパートが残っていると感じています。

Q:カルチャー変革本部を立ち上げる際に、どのような議論があり、何を目標としながら周囲を巻き込んでいったのか。

佐藤:変革を始めた当初は、社内にも「また1年もすれば、この機運も収まってしまうのでは」という雰囲気がありました。しかし、1年も過ぎるころになると「今回はちょっと違うぞ」と思われ始め、次第に「これは本気だ」という雰囲気ができてきました。ラッキーだったのは、変革が社外にアナウンスされて株価が上がり、経営陣の見方も変わったことです。最初は「組織文化改革よりビジネスの数字が大事」という人もいましたが、次第に「企業価値の向上に役立つ」と見方が変わっていきました。変革をビジネスとうまくつなげていくことが重要なポイントではないかと思います。

Q:サーベイの結果、具体的にどのような施策の影響があったと考えられるのか。

佐藤:サーベイでは「Code of Valuesを理解しているか」→「自分はそれを体現しているか」→「上司は体現していると思うか」といったブレイクダウンの問いかけを行っています。最初、「理解」についての数値は上がってきましたが、「体現」の段階となると反応は鈍かったですね。また、全体で一番鈍い反応だったのは「人の配置が正しくなされているか」といった類の質問でした。周囲から見て、マネジャーは「あの人なら、と思うような人がきちんと取り上げられ、就任しているか」。逆に「なぜ、あの人がマネジャーなのか。もしくは役員なのか」といった例はないか。こうした内容は実態をつくりながらでしか数値は上がらないので、サーベイの結果を踏まえて取り組みたいと考えています。

Q:変革を進めるうえで、カルチャー変革本部と現場ではどのように役割を済み分けたのか。

佐藤:カルチャー変革本部は現状を突破するきっかけはつくりますが、そのあと定着させるには、組織側が動かないとうまくいきません。変革本部のメンバーにも「変革はこちらが始めるが、タイミングが来たときにはこのバトンを、スピードも強さも落とさずに現場に渡す」という話をしていました。そのためには、現場から何人かブリッジになってくれる人員が必要であり、実際に仲間になってもらいました。ただ、こういう言い方をするときれいに聞こえますが、実際は部署側でも変革を考えていたりするため、一人ひとりの気持ちのズレなども多分にあったと思います。しかし、お互いに協力しないとうまくいかないので、そういった気持ちにも配慮しながら変革を進めていきました。

最後に佐藤氏は「組織文化改革の将来」について語った。

「NECでは試行錯誤しながら組織文化変革を進めています。日本中、もしかしたら世界中のいろんなところで、同じ課題に対してさまざまな施策が展開されているかもしれません。今日のような場で事例を共有し合えば、その良いとこ取りができて、「次はもっとうまく、もっと早くやれる」といったことが実現できるのではないでしょうか。企業が連携すれば日本の社会はもっと変わっていきます。ぜひ共有の場、学び合いの場をこれからも継続していきたいですね」

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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東京都 商社(総合) 2022/10/18

 

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