「男女賃金差」の開示が企業にもたらす影響とは
いま改めて考える「女性活躍推進」

省令改正の概要

2022年7月8日、女性活躍推進法（女性の職業生活における活躍の推進に関する法律）に基づく一般事業主行動計画等に関する省令が改正され、企業の情報公表項目に「男女の賃金の差異」が追加されました。常時雇用する労働者が301人以上の一般事業者に対しては、正規・非正規・全従業員の区分ごとに男女の賃金差異を開示することが義務づけられています。

【参考】厚生労働省HP（PDF）

https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/000970983.pdf

開示義務を履行するだけでは男女賃金差の実態が分からない？

今回の省令改正を、大湾さんはどのように見ていますか。

世界経済フォーラムが発表した「ジェンダー・ギャップ指数」についての2022年の報告書によると、日本は調査対象となった146ヵ国の中で116位。主要先進国では最下位でした。とりわけ経済分野では121位、政治分野では139位という状況であり、日本はジェンダー格差の是正に立ち遅れているという現実をまざまざと突きつけられています。

そうした意味では、男女賃金差の開示を義務づける今回の省令改正は遅すぎたとも言えます。本来であれば女性活躍推進法が成立したタイミングで、同時に男女賃金差の開示義務を設けるべきでした。

世界各国の状況を見てみると、ヨーロッパ諸国では過去5〜6年の間に相次いで男女賃金差の開示を義務化し、それが実際に効果を発揮しているというエビデンスが上がってきています。今回の省令改正も、こうしたエビデンスの影響を受けているのではないでしょうか。

ヨーロッパ諸国におけるエビデンスとはどのようなものでしょうか。

OECD（経済協力開発機構）加盟国では十数ヵ国が男女賃金差の開示を義務づけており、そのうち外部への公表も義務づけている国が5ヵ国あります。たとえばイギリスでは、2018年から従業員数250人以上の企業を対象に男女賃金差の開示が始まっています。その結果として男女賃金差は1.6~3.2パーセントポイント縮小したと言われています。導入から数年しか経っていませんので、最終的には、もっと大きな縮小効果があるはずです。

また、もう一つ大きな成果を上げているものとしてはスイスの事例があります。スイスでは男女の賃金差の開示を義務化しているわけではありませんが、企業が国へ補助金を申請したり、政府調達に参加したりする場合には、申請書類に男女の賃金差を記入することがルールとなっています。男女の賃金差が5パーセント以上ある企業はそもそも申請自体ができません。これによって、スイスでは2006年以降、賃金差が3.5パーセントポイント縮小しました。ちなみにスイスにおいては、属性の違いによる影響を統制して純粋に性別の違いによる賃金差を計算するためのツールを政府が無償で提供しています。それが、開示を要求していないにもかかわらず、効果が出ている理由だと思います。

数パーセントポイントという縮小幅について、人によっては小さな数字だと感じるかもしれません。しかし、日本企業の男女賃金差が全体平均で約25パーセントもの開きを見せているのに対して、ヨーロッパ諸国の男女賃金差は10パーセント台。さらに、日本の25パーセントの賃金差は同じ組織内で比較しても同程度の賃金差が確認できますが、ヨーロッパ諸国の場合は組織内で生じている賃金差は一桁で、大したことはありません。つまり、日本のように25パーセントも組織内格差がある中で数パーセントポイントの改善は無視できる程度ですが、5－7％しかない状況では、2、3パーセントポイントでも大きな縮小だと言えるでしょう。同様の取り組みを日本で実施すれば、もっと大きな効果がもたらされるかもしれません。

ただ私は、今回の省令改正で示された開示義務を履行するだけでは男女賃金差の実態を把握しきれず、格差縮小の効果を引き出しきれないのではないかという懸念も抱いています。

単純平均では「実態より悪く見えてしまう」可能性も

大湾さんが抱いている懸念の理由をお聞かせください。

今回の省令改正がスピーディーに進められたことは評価すべき点だと思います。事前の根回しに時間をかけていたら、産業界から猛反対を受けて頓挫してしまっていたかもしれません。

一方、男女賃金差の開示義務対象が「正規・非正規・全従業員の区分ごとの単純平均」にとどまってしまったことには議論の余地が残っています。単純平均を集計するだけでは企業ごとの実態を把握できず、企業間の差異を正しく比較できない可能性があるからです。

具体的な事例をイメージしてみましょう。仮想の化学メーカーA社と食品メーカーB社の比較です。

正しく⽐較できない事例（仮想の化学メーカーA社と⾷品メーカーB社の⽐較）

上記で示した化学メーカーA社では、生産従業員の大部分が高卒の男性であり、女性の多くは本社部門や研究開発部門に勤務していて博士・修士も多いという特徴があります。この状況で男女賃金差を単純比較しても、ほとんど格差は表れません（4パーセント）。数字だけを捉えれば「当社には男女の格差がほぼ存在しない」と主張できるかもしれません。

ところが年齢や勤続年数、学歴を制御して比較すると、まったく違うA社の姿が浮かび上がってきます。年齢・勤続年数・学歴が同じ男女で比較した場合、実は15パーセントもの格差があることが発覚するのです。

食品メーカーB社の想定についても見てみましょう。B社では若年層に女性が多い一方、管理職層・経営層のほとんどが男性で、女性の管理職比率は極めて低い状況です。男女賃金差を単純比較すれば38パーセントという大きな格差となります。

しかし、A社と同様に年齢・勤続年数・学歴を制御して比較すると、B社の格差は15パーセントに縮小します。相対的に賃金の低い若年層に女性が多いためです。15パーセントでも大きな格差であることは変わりませんが、38パーセントと比べれば、数字のインパクトは随分と違いますね。

このように、同じ属性で比較すればA社とB社の男女賃金差は変わらないのに、単純平均になるとA社は「実態よりも良く」見え、B社は「実態よりも悪く」見えてしまうわけです。

男女賃金差の実態を正しく把握するためには何が必要なのでしょうか。

理想を言えば、最も的確に男女賃金差を捉えるには属性を統制して、純粋に性別による格差を集計する「回帰分析」が必要だと考えます。先ほどのA社・B社の事例のように、年齢・学歴・勤続年数などの属性を制御して男女間の比較を行うのです。冒頭に紹介したヨーロッパ諸国でも、ドイツ、オーストリアでは、スイス同様、回帰分析をベースとする賃金格差計算ツールを提供した上で、開示義務を課しています。

こうした計算ツールの提供がない日本の場合、専門職としてデータサイエンティストを擁していない企業では、詳細な分析・比較を行うことが難しいかもしれません。この問題を解決するため、私がアドバイザーとして参画する東京大学エコノミックコンサルティング株式会社では「GEM App（男女賃金格差診断ツール）」（Gender Equality Measurement Application：略称ジェムアップ）を開発し、11月から提供を開始します。
　
こうしたツールを活用すれば、社内に統計や分析手法に通じた人材がいなくても、属性を統制した上での男女賃金差や過去数年分の推移を自動計算できます。また、職種や働く部門、婚姻状況、労働時間などを統制して賃金差を計算することで、その背景にある要因も分析しやすくなります。単に開示のためだけに男女賃金差を計算するのではなく、格差解消のための取り組みの指針を作成するためにも、詳細な分析を進めることが重要だと考えています。

企業が当たり前のように進めている取り組みにも
男女賃金差の拡大を招く要因が潜んでいる

男女の賃金差を開示することが義務付けられたことによって、企業にはどのような影響がもたらされるのでしょうか。

新興企業は若い人が多いため、男女の賃金格差が大きく表れることはないでしょう。深刻な格差が明らかになる可能性が高いのは、ミドル層やシニア層が多い伝統的な大企業です。単純比較だけなら、30パーセントを超える格差となることも考えられます。

そうした数字が開示された場合、まず大きな影響を受けるのは採用活動です。あるいはESG投資の側面で、投資家からの評価が下がってしまうリスクも考えられます。厚生労働省は過去の推移も開示するように推奨しているため、格差が現に大きいというだけでなく、格差が拡大している状況も明らかになってしまうかもしれません。

格差是正に向けた取り組みを進めていけば、男女賃金差が拡大していく状況は考えづらいのではないでしょうか。

実はそうとも言えないのです。たとえば女性を積極的に採用しようとして、若い女性従業員を増やしていけば、単純比較での女性の賃金は必然的に低くなってしまいます。

また、最近では非正規雇用の従業員を積極的に正規雇用化する企業も増えていますが、そもそも非正規社員には女性が多いため、正規社員登用が進んだ直後の単純比較をそのまま開示すると、男女格差がどんどん拡大しているように見えてしまうでしょう。

出産を契機に女性の給与水準が下がってしまう「チャイルド・ペナルティ」と呼ばれるケースも多くの企業で頻発していますね。日本では家事・育児の負担がいまだに女性に集中しており、統計では出産後の女性の賃金が大きく落ち込んでいるのです。産前産後休暇や育児休業の影響だけでなく、職場復帰後も時短勤務によって給与が上がらなかったり、昇進や昇格から遠ざかるマミートラックに陥ってしまったりすることも要因となっています。ちなみに男性は、子どもが産まれた直後でも賃金はほとんど下がりません。その結果、女性が働きやすい職場づくりが功を奏して、ほとんどの女性が出産後に職場復帰するようになると、今のやり方では男女格差が拡大してしまいます。

他にも、男女賃金差の拡大を招く要因は多々あります。企業は自社の賃金差拡大の要因をしっかりと把握した上で、なぜ賃金差が生じているのか、あるいは縮小しないのか、説明責任を求められるようになります。

いずれは単純比較の数字だけを集計して、『男女賃金差ワースト100』などと銘打った特集を組む雑誌やウェブメディアが出てくることも十分に考えられます。繰り返しになりますが、実態と大きくかけ離れた悪印象を持たれてしまうリスクを避けるためにも、企業は属性によって誇張されている部分を除いた真の男女賃金差を明らかにする必要があるのです。

経営陣がコミットメントを示せば
「今すぐにでも実行できるアクション」はたくさんある

ここまでは省令改正がもたらす影響についてうかがってきましたが、国の指針にかかわらず、企業が男女の賃金差に関して本質的に向きあうべき課題はどこにあるのでしょうか。

結論としては女性が働きやすい職場、女性が差別されない職場を作ることです。男女の賃金差異が存在しているのは、企業としての取り組みが進んでいない証左だと言えます。この取り組みを怠ったままでは、優秀な女性から選ばれない職場となっていくでしょう。

女性だけではありません。Z世代と呼ばれる若年層の多くはワークライフバランスを重視していると言われています。私自身、大学で日々学生たちと接する中で、「自分自身や家族との時間を大切にして働きたい」と考える人が非常に多いと感じています。男女の賃金差が大きい企業は、そうした価値観を持つ若年層からも選ばれず、恒常的に人材調達に苦労するようになってしまうのではないでしょうか。

女性も男性もともに柔軟な働き方ができる職場は、外的な変化に対するレジリエンスが高い職場でもあります。高い成果を生み出すためのチームワークが経営の成否を分ける現代では、誰か一人が欠けても、すぐ他の人がカバーできる職場を目指さなければなりません。今後は管理職層でも、家族の介護などを理由に職場を離れなければならなくなる人が増えていくでしょう。あるいは外的要因によって、急きょ人材の配置転換を行わなければならない局面が訪れるかもしれません。

そうした状況でもチームの生産性を落とすことなく業務を続けるには、チームの中での代替性を高めておく必要があるのです。仮に管理職が抜けてしまっても、すぐに他の人が代わりを務められる。こうしたレジリエンスの高い組織を作るためにも、女性が長時間労働をしなくても成果を出せる職場作りを目指していくべきであると考えます。

企業は今後、どのようなアクションプランを策定すべきでしょうか。

まずは大前提を整える必要があります。有効なアクションプランを策定する上で最も重要なのは、経営陣のコミットメント。経営陣が真剣にならなければ、どのような施策を打ち出しても結果につながりません。ワークライフバランスに関する施策を分析した過去の研究においても、「経営陣の責任を明確にする」ことが最も効果的だったことが分かっています。経営陣の責任を明確にすることで、個別の施策の効果がどんどん高まっていくからです。

経営陣のコミットメントを示すためには、統合報告書やCSR報告書などを通じて、経営陣が主体的に提案していることが分かるようにすべきだと考えます。あるいは経営陣の報酬制度の評価項目に男女賃金差の縮小を盛り込むことも効果的でしょう。また、女性活躍推進の部署を作って経営陣の直下におくことも、本気度を表すことにつながると思います。

その上で取り組んでほしいのは、性別職域分離をなくしていくためのアクション。有給休暇や育児休業などの取得率を比較し、「女性が働きやすい部門」や「男性が働きやすい部門」の現状を可視化することが重要です。より踏み込んだ施策としては、タレントマネジメントシステムのダッシュボード機能などを活用して、部門別の男女賃金差や女性の働きやすさに関する項目を従業員に開示してしまうことも有効だと思います。そうすれば、管理職や経営陣も待ったなしの対応を迫られるようになるでしょう。

また、現状でも多くの企業が取り組んでいるように、管理職に一定割合の女性を置くという目標を定めることは非常に重要だと考えます。その際には働きやすさだけでなく、女性が育成や配置で差別されないようにモニタリングしていくことも必要です。

よく「オールド・ボーイズ・ネットワーク」という言葉が聞かれます。管理職を目指す女性の前に立ちはだかる情報格差の問題を表した言葉です。いわゆるオールド・ボーイズ、従来の男性管理職は、飲み会や喫煙所などの場で独自の情報網を築いてきました。しかしこうした情報網から外されがちな女性には、経営陣や管理職の考えていることがなかなか伝わりません。

飲み会や喫煙所といった場のあり方は別として、女性もこうした重要な情報を得るためのネットワークに参加しやすいよう、体制と機会を整えていくべきではないでしょうか。現場単位では、シニアマネジメント層が女性管理職候補のメンターになるといった取り組みも効果的でしょう。

このように、企業が今すぐにでも取り組めるアクションはたくさんあります。自社の実情を正確に捉えて、有効な手立てを講じていくことが重要です。

（取材：2022年10月19日）

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