長時間労働

1.長時間労働とは

残業が続くと長時間労働と認識されることが多くなっていますが、実際のところ、何時間以上から長時間労働になるといった明確な定義はありません。一般に長時間労働を考える際の目安となるのが、労働基準法第36条（36協定）と厚生労働省による指導です。

36協定

労働基準法では休憩時間を除いた労働時間の上限を1日8時間、1週間で40時間と定めています。ただし、すべての業種や時期において、一律にこの上限を設けるには限界があることから、労使協定を結んだ場合に、一定の基準の範囲内で上限を超える時間外労働を認めています。この協定は労働基準法第36条に規定されているため、「36（サブロク）協定」ともいわれます。

36協定が定める一定の基準の範囲では、一般の労働者の場合、1週間で15時間まで、1ヵ月なら45時間までというように延長できる上限が設定されています。時期や業務によって、どうしてもこれを超える時間外労働が必要な場合は、「特別条項付きの36協定届」を提出することで臨時的に例外措置を取ることも可能になっています。

【参考】

「36（サブロク）協定」の詳しい内容はこちら

厚生労働省の指導

厚生労働省では、長時間労働の削減は一刻を争う課題として取り組みを強化しています。2014年に長時間労働削減推進本部が設置され、2016年12月26日に行われた「過労死等ゼロ」緊急対策では、長時間労働を行っている企業に対する指導や企業名を公表するという対策がとられました。

1ヵ月80時間を超える時間外労働を「過労死基準（過労死ライン）」とし、監督指導が徹底されています。36協定の内容と厚生労働省の指導方針を参考にすると、毎月45時間を超える時間外労働をしている場合や、80時間を超える時間外労働をしている月がある場合は、長時間労働の問題があると見ることができます。

【参考】

「過労死ライン」の厳密な定義や「100時間、80時間、60時間」などの解説はこちら

2.長時間労働の実態

現在における日本の労働時間の状況はどのようになっているのか見ていきましょう。

日本の長時間労働の割合は欧米諸国より高い

労働政策研究・研修機構が公表している「データブック国際労働比較2018」によると、日本における2016年の一人当たり平均年間総実労働時間は1713時間でした。1990年の2031時間から、毎年少しずつ減少傾向にあります。これは、1988年に施行された改正労働基準法がきっかけになっていると考えられます。

次に、長時間労働の状況について見ていきます。厚生労働省が公表した「平成29年版 労働経済の分析」によると、長時間労働者の割合（週35時間以上の就業者に占める 週60時間以上働く者の割合）は、2000年代初めでは17％を超える年もありましたが、2016年には12％まで減少しています。しかし、週50時間以上働く雇用者の割合を国際比較で見てみると、イギリスは12.8％、アメリカは11.7％、フランスは7.8％であるのに対し、日本は21.9％と欧米諸国に比べて高いことが分かります。

これらのことから、長時間労働者の割合は減少傾向にあるものの、諸外国に比べると日本の労働環境はまだまだ改善が必要な状況といえます。

深刻化する過労死などの問題

長時間労働による過労死などの状況はどうなっているのでしょうか。厚生労働省が公表した「平成30年版 過労死等防止対策白書」によると、過労死などの現状として民間雇用労働者の労災補償状況は、脳・心臓疾患の支給決定件数で毎年250～300件前後で推移しています。しかし、精神障がいの支給決定件数は2017年で500件を超え、過去最高となりました。

また、2017年における勤務問題を原因の一つとした自殺者は1991人でした。自殺者全体のなかで勤務問題を原因の一つとする割合は9.3％となっており、2007年の5.7％から徐々に上昇傾向にあります。

これらのことから、長時間労働の問題がより深刻化しているとともに、職場におけるメンタルヘルス対策が急がれることが分かります。

【参考】

「メンタルヘルス」とは

厚生労働省「平成30年版 過労死等防止対策白書」

3.長時間労働の原因

長時間労働に陥る主な原因として、次のようなものが考えられます。

人手不足

長時間労働の理由として多く挙げられるのが人手不足です。労働人口の減少や賃金の上昇で多くの人を雇えないといった事情から、業務量や業務内容に対して必要な人員を雇用できない企業も少なくありません。とくに製造業や飲食業など特定の業種において、こうした事情が課題に挙げられることが多く、業務に見合った人員を揃えられず、一人あたりの労働時間が長くなる傾向があるようです。

長時間労働を暗黙する企業風土

残業が当たり前となっている企業風土があると、長時間労働につながるケースが多くなります。「上司が残業していると先に帰れない」「業績が悪いので残業するべき」といった職場の雰囲気も、長時間労働を助長する原因となっています。こうしたケースでは、従業員自身が残業や長時間労働を大きな問題と捉えていない傾向もあります。

管理職やリーダーのマネジメント不足

本来、管理職やリーダーは業務進捗や業績管理だけではなく、社員の勤怠や仕事量の管理を行う必要があります。労働時間が長い社員を高く評価する、優秀な人材に仕事量が偏る、計画性のない指示を出すなど、管理者層・リーダーのマネジメント不足は長時間労働を引き起こす原因となります。

また、残業を前提とした仕事の指示をするなど、管理者層の長時間労働に対する意識の低さも長時間労働の要因となりがちです。

従業員の働き方の課題

業績や個人の成績に対するこだわりの強さから、従業員自身が主体的に残業を行っているケースも見られます。また、与えられた仕事を完璧にこなしたいなどの性格面が影響して、長時間労働につながるケースもあります。こうした仕事志向の強さも、労働時間に影響する要因と考えられています。

4.長時間労働が企業に与える影響とリスク

長時間労働は、従業員だけでなく企業全体に大きなデメリットをもたらします。ここでは、どのような影響とリスクがあるのか、具体的に見ていきます。

従業員の体調不良

長時間労働が続くと、本来であれば休息をとるべき時間を労働にあて続けることになるため、心身の負荷が高くなり、体調不良の原因となります。不調を訴える従業員が増えれば、業績に影響するだけでなく、うつ病や過労死などの深刻な事態を引き起こすリスクが高まります。

労働生産性の低下

長時間労働と労働生産性には密接な関係があります。長時間働き続けると、集中力が落ちる、ミスが増えるなど、生産性の低下につながります。また、業務中の事故発生につながりやすいというリスクも生じます。

【参考】

「労働生産性」とは

コストの増加

従業員の残業が増えた場合、当然ながら残業代が増加します。労働基準法で定められた法定労働時間（1日8時間、週40時間）を超える法定外残業の場合は、25％以上の割増賃金を支払う必要があります。22時から翌5時の深夜時間外労働や休日労働についても割増賃金が発生します。このほか、オフィスの光熱費などが高くなることも想定されます。

離職者の増加

労働者はより良い労働環境を求めるため、長時間労働が常態化している企業では離職率が高まるというデメリットが生じます。離職者が増えると、残った従業員への負担が増加し、さらなる離職者や長時間労働を招くという悪循環も懸念されます。

企業イメージの低下

残業の実態は、就職活動や転職活動をしている人にとって関心の高い事項です。長時間労働が多いという企業イメージを持たれると、採用市場において不利な状況に陥る可能性があります。本来であれば必要な人材を獲得できず、さらに人手不足が加速するリスクが生じます。

5.企業が行うべき長時間労働削減に向けた取り組み

長時間労働を削減するための取り組みは、今やすべての企業にとって急務といえるでしょう。ここでは、具体的な対策について見ていきます。

長時間労働の現状を把握する

長時間労働の削減に向けて、まず重要となるのが現状の把握です。社内でどれだけ長時間労働が行われているのか、そしてそれは部署による偏りがあるかなど、具体的な情報を収集します。

厚生労働省では、2017年1月に「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」を策定しました。このガイドラインでは、長時間労働の把握において次のことが必要と示しています。

• 始業・終業時刻の確認および記録 （日々の作業）
• 賃金台帳の適正な調製 （日々および毎月の作業）
• 労働時間の記録書類の保存（3年間）
• 労働時間を管理する者の職務の適正化
• 労働時間等設定改善委員会など労使協議組織の活用

このように、企業側は日頃から適正な労働時間を守れるよう把握・管理することが重要となります。

【参考】

厚生労働省「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」

社内の意識改革

長時間労働を是正するには、経営トップをはじめ、従業員全員が意識を高め、長時間労働の削減に取り組む必要があります。特に残業が当たり前の企業風土が根付いている場合は、経営トップや管理者層が率先して長時間労働に対する意識改革を行う必要があります。

管理職に対しては、長時間労働のリスクや管理方法を教育するマネジメント研修を実施するなど、具体的な行動のあり方を教育していくことが重要です。また、一般社員に向けては生産性を高める働き方についての研修を行い、業務効率に対する意識を高めていくことも有効な方法です。

年次有給休暇の取得促進

有給休暇の取得を促進することで、総労働時間の削減につながります。ただし、有給休暇が取りにくい風土が社内にあったり、業務に支障がでる心配があったりすると取得促進ができません。例えば、土日と祝日に間にある平日をあらかじめ有給休暇として会社側が指定するなど、計画的付与制度を活用するのもよいでしょう。

ノー残業デーの導入

残業が常態的に行われている、あるいは周囲が気になり帰りにくいという職場環境の場合は、従業員全員が取り組める制度を導入するのも一つの方法です。例えば、ノー残業デーは部署単位で実施することもできるため、繁閑時期に合わせて設定する方法も可能です。

【参考】

「ノー残業デー」とは

勤務間インターバル制度の導入

勤務間インターバル制度は、終業時間から翌日の始業時間まで一定時間を空けて、しっかり休息をとるという制度です。例えば、12時間のインターバルを設定している場合、仮に24時まで働いた翌日は12時間後の12時に仕事を開始するというものです。

2018年6月29日に「働き方改革関連法」が成立し、それに基づいて「労働時間等設定改善法」が改正されました。これにより、施行日となる2019年4月1日から勤務間インターバル制度が事業主の努力義務となることが定められ、今後は同制度を導入する企業が増えていく可能性があります。

テレワーク導入による業務効率化

テレワークは、会社に出社せず自宅などで仕事をする働き方です。通勤にかかる時間や労力を削減できるため、業務効率化につながる仕組みともいえます。ただし、管理者層が労働時間を把握することが難しくなるため、導入にあたっては事前に運用ルールをしっかり定めておく必要があります。

【参考】

「テレワーク」とは

働く場所を従業員自らが選ぶ「リモートワーク」働き方の選択肢を増やすことが、個人の能力発揮と会社の成長につながる（株式会社リクルートホールディングス）

6. 長時間労働削減の事例

年次有給休暇の取得促進

執行役員 人事グループ副グループ長 河辺 恵理さん（2016年1月現在）

年次有給休暇の取得促進は、総労働時間の削減につながります。長時間労働が常態化し、有給休暇を取得しにくい組織風土がある企業の場合でも、具体的な目標を定めて取り組むことで、従業員の働き方を変えることが可能です。

大手SIerのSCSK株式会社の例をご紹介しましょう。かつて、長時間労働が常態化していた同社は、全社一丸となって「スマートワーク・チャレンジ」と銘打った働き方改革に取り組みました。その結果、「平均月間残業時間20時間以内、有給休暇取得率100%」という高い目標をほぼクリアしました。

2012年にフレックスタイム制を全社で導入。2014年にはタブレット端末を配布し、所定就業時間を10分短縮するなど、労働環境と社員の意識改革を推し進めました。しかし、こうした取り組みのなかで浮上したのが、「残業がなくなると収入が減る」という従業員の不安です。これに対して、削減した残業代分の原資を全て特別ボーナスとすることを決め、本気で労働環境改善に取り組む意思を従業員に示しました。

また、残業時間の削減と有給休暇取得率の向上においては、事業部ごとのエントリー制度を実施。目標達成に向けた具体的な施策は現場に任せ、達成部署のメンバー全員にインセンティブを支給するという工夫も行っています。

このほか、業務の見直しや業務負荷の分散に取り組むなど、経営層と現場との両輪で働き方改革を推し進め、労働環境の改善を実現しました。

【参考】

やるだけでなく、やりきる仕組み “働き方改革”でIT業界の常識を覆すSCSKの「スマートワーク・チャレンジ」とは

経営トップからの意識改革

株式会社ワーク・ライフバランス　代表取締役社長 小室 淑恵さん（2013年9月現在）

長時間労働の削減を目指すときには、制度を整えると同時に従業員の意識を変える取り組みが重要です。株式会社ワーク・ライフバランスでは、残業をゼロにするために「時間当たりの生産性を最大化する」という考えを社内に浸透させ、働き方の変革を進めました。

同社代表の小室淑恵氏が感じていたのは、残業をすることによる弊害です。オフィスに閉じこもっている時間が長くなると、世間の波や新しい知識から取り残されてしまい、経験や人脈をインプットする時間が減ります。結果として、アウトプットの質の低下につながることを自身の経験から危惧していました。

そこで生まれたのが、「ライフ」をいかに大切にするかが「ワーク」の成否を左右するという「ワーク・ライフシナジー」の考え方です。小室氏は、創業パートナーの妊娠をきっかけに、全社員に対して残業の禁止を通達。代わって、時間当たりの生産性で評価する体制に切り替えました。この決断の背景には、時短で働くからといって肩身の狭い思いをする従業員が出ないようにする配慮もあります。

しかし当初は、時間外に業務を持ち出す「隠れ残業」が続出しました。それでも、長時間労働をしない努力こそが企業への貢献であると発信を続け、従業員の意識改革へとつなげていきます。

これらの取り組みを支えているのは、「これからは長時間労働で成果を出す時代ではない」という経営トップの信念です。育児や介護といった制約があるなかで、いかに従業員の付加価値を高めていくか。経営層に求められる視点や、意識改革の重要性がわかる事例です。

【参考】

残業ゼロだからこそ時間あたりの成果を最大化できる！ 日本企業の厚い壁を切り崩す、ワーク・ライフバランスの伝道師

残業体質を変える「朝型勤務」

伊藤忠商事株式会社　人事・総務部　企画統轄室長 垣見 俊之さん（2015年1月現在）

企業の残業体質を変革するために、勤務時間帯を朝型に変えた事例があります。2014年から20時以降の残業を原則禁止とし、午前5時～9時の早朝に働く「朝型勤務」を推奨しているのが伊藤忠商事株式会社です。

朝型勤務の狙いは、残業ありきの働き方をあらためるほか、従業員の健康増進、介護・育児など残業に制約がある従業員の活躍支援です。同社は、残業がなかなか減らない理由として、「業務効率の悪さ」「残業代が生活費化している」「付き合い残業の横行」の三つを挙げました。

業務効率化を目指して、部内会議を30分以内にしたり、業務に集中できる「集中業務ブース」を設置したりするなど具体策を実行。残業代減少に対する懸念は、朝型勤務で割増賃金を支払うことで解決しました。朝型勤務に切り替えたことで、付き合い残業は自然となくなりました。

トライアル期間の3ヵ月間および制度開始直後は人事・総務部の課長クラスが各階を見回り、20時以降の残業は禁止と声をかけるなど、全社を挙げた取り組みであることを示しました。朝8時に勤務開始する社員には、朝食を無料で提供するといった福利厚生の充実も図っています。

朝型勤務の導入により、業務の効率化が進み残業時間の削減につながりました。また、平日の夜を有効活用できる余裕が従業員に生まれたことも成果の一つです。これにより、家事・育児と仕事との両立がしやすくなったなど、柔軟な働き方の実現につながっています。

【参考】

「多残業体質」から脱却し、効率的な働き方を実現する「朝型勤務」

テレワーク導入による業務効率化

株式会社リクルートホールディングス　働き方変革推進室 室長 林 宏昌さん（2017年1月現在）

オフィス以外の場所や自宅で仕事をするテレワークは、業務の効率化を進め、長時間労働の削減に役立つ働き方です。ただし、導入・運用にあたっては、労務管理やネットワーク環境の整備が必要となるため、事前に仕組みやルールを整えておく必要があります。

テレワークを導入している株式会社リクルートホールディングスの例をご紹介しましょう。同社は2015年より「働き方変革プロジェクト」を立ち上げ、個人が自律的かつ柔軟に働くための施策として、テレワークを導入しました。雇用形態にかかわらず、全ての従業員が選択できます。

従業員からは、「業務に集中できた」「通勤などの移動時間がなくなった」など好意的な意見が多く、生産性の向上に貢献しているという成果が集まりました。しかし、課題として同時に挙げられたのは、ネットワーク環境の問題と従業員同士のコミュニケーションです。

実際にテレワークを実施した従業員からは、「自宅にテレビ会議をできる環境がない」「パソコンが小さくて作業に不向き」といった不便さを訴える声が上がりました。コミュニケーションにおいては、「オフィスにいないため雑談ができない」といった意見が聞かれる一方で、チャットなどのITツールの利用によって「むしろ、コミュニケーションが増えた」という声もありました。

同社は、テレワークで浮かび上がった課題は解決不可能なものではなく、順次対応できるものと捉え、さらに改善を進めました。ネットワーク環境を整えたほか、都内に35ヵ所のサテライトオフィスを設けるなど、環境づくりに注力したのです。

テレワークの導入に際し、同社は「個人起点」を第一に考えたといいます。長時間労働を削減するだけでなく、オフィスに引きこもりがちな従業員が社外に出る機会を多く持つことで、個人の成長の機会が広がります。働き方変革プロジェクトでは、会社が働き方を決めるのではなく、価値を発揮できる働き方を自身で選択することを重視しています。企業の持続的な成長を目指すうえでも参考になる好事例です。

【参考】

働く場所を従業員自らが選ぶ「リモートワーク」 働き方の選択肢を増やすことが、個人の能力発揮と会社の成長につながる

7. 長時間労働の削減は優先すべき経営課題

長時間労働は生産性や業績を悪化させる要因になるだけでなく、企業にさまざまなデメリットとリスクをもたらします。適正な労働時間への取り組みは、優先すべき経営課題になっているといえるでしょう。

長時間労働の削減を実現するには、職場環境や働き方そのものを見直す必要があります。経営トップはもちろん、管理層による強い意志が必要不可欠となります。まずは現状を正しく把握し、原因に適した対策を講じることが何より重要です。

【参考】

これから日本の「働き方」「雇用」はどのように変化し、人事はどう対応していけばいいのか（日本大学教授 安藤至大さん）

2021年9月15日から施行された過労死認定基準の見直しにについて解説した資料です。この資料を読むことで、現状の認定基準や変更点、長時間労働に対する施策の方向性を理解することができます。

脳・心臓疾患の認定基準の変更ポイントについて│無料ダウンロード - 『日本の人事部』