シニア人材

シニア人材の定義と現状

シニア人材とは

「シニア人材」という言葉に厳密な定義はありませんが、人事・労務の分野では、一般的に「60歳以上の労働者」、あるいは「定年退職後に再雇用された人材」を指すケースが大半です。しかし、近年では健康寿命の延伸に伴い、65歳を超えても第一線で活躍する人材が増えています。

シニア人材は、就労についてさまざまな希望や考え方を持っています。例えば、「豊富な経験と高いスキルを持ち、フルタイムでの勤務や責任あるポストを希望する」「年金受給と併用しながら、短時間勤務や負担の少ない業務を希望する」「収入よりも、自身の経験を若手の育成や社会貢献に生かしたいと考える」といった働き方です。企業にはこれらのタイプを見極め、適切なポジションを用意することが求められます。

シニア人材活用が注目される社会的背景

生産年齢人口の急激な減少

総務省の統計によれば、日本の生産年齢人口（15歳～64歳）は1995年をピークに減少の一途をたどっています。若年層の採用難易度が極めて高くなる中、既存の労働力であるシニア層の活用は、企業の存続に関わる喫緊の課題です。

「2025年問題」と医療・介護のひっ迫

団塊の世代が75歳以上の後期高齢者となる「2025年問題」は、労働力不足だけでなく、介護離職のリスクも増大させます。シニア人材自身が介護当事者となるケースも増えるため、柔軟な働き方の整備が不可欠です。

企業の社会的責任（CSR）とSDGs

「ディーセント・ワーク（働きがいのある人間らしい仕事）」の確保はSDGsの目標の一つです。年齢による差別をなくし、高齢者が活躍できる環境を整えることは、企業の社会的評価（レピュテーション）を高める要素ともなります。

企業がシニア人材を活用するメリット

1. 豊富な経験と専門知識の活用

長年の実務で培われた専門スキル、業界知識、人脈は、一朝一夕に得られるものではありません。特に技術職や専門職では、シニア人材が保有する暗黙知（形式化されていないノウハウ）が企業の競争力の源泉となっているケースが多く見られます。

2. 若手社員の育成と技術継承

シニア人材をメンターや指導役として配置することで、若手社員へのOJTによる技術継承を円滑に進めることができます。ベテランならではの危機管理能力や対人折衝力は、若手にとって貴重な学びの機会となります。

3. 労働力の安定確保と定着率

一般的にシニア人材は、若年層と比較して離職率が低い傾向にあります。地域に根差して働きたいという意向を持つ人材も多く、地方企業や中小企業にとって、長期的に安定した労働力となる可能性があります。

4. 顧客対応力の向上

顧客の高齢化が進む中、シニア人材が同年代の顧客に対して、シニアならではの落ち着いた対応や共感力を生かした接客・営業をすることで、顧客満足度が向上します。

シニア人材活用における課題とデメリット

健康リスクと安全配慮義務

加齢に伴う身体機能や体力の低下は避けられません。労働災害のリスクが高まるため、企業にはより慎重な安全配慮義務が求められます。バリアフリー化や休憩時間の調整、健康診断のフォローアップなどの対策が必要です。

意欲（モチベーション）の低下

定年後の再雇用により、役職が外れたり、現役時代と比べて賃金が大幅に下がったりすることで、モチベーションが著しく低下するケースがあります。貢献意欲が低い状態にならないように対策が必要です。

デジタル化への対応（ITリテラシー）

DX（デジタルトランスフォーメーション）が進む中、新しいITツールやシステムへの適応に時間がかかる場合があります。個人差が大きいため、一概に「シニアはITに弱い」と決めつけず、適切な研修などのリスキリングを行うことが重要です。

組織の硬直化と世代間ギャップ

シニア層が要職にとどまり続けることで、若手のポストが不足したり、新しいアイデアが採用されにくくなったりすることが懸念されます。過去の成功体験に固執するシニア社員と、効率を重視する若手社員との間であつれきが生じることもあります。

【調査結果からの考察】

『日本の人事部 人事白書2025』の調査によると、シニア社員を雇用するうえで感じている課題として最も多い回答は「体力・健康面に対する不安」（49.8％）で、「モチベーションの低下」（48.5％）、「パフォーマンスの低下」（42.3％）と、体力・気力の衰えや、モチベーションが下がることを課題に感じていることがわかりました。

【関連記事】

人事白書調査レポート2025 シニア社員を雇用する上での課題は「体力」「気力」の衰え｜『日本の人事部』

改正高年齢者雇用安定法

シニア人材活用を語る上で避けて通れないのが、「高年齢者雇用安定法」です。高年齢者が活躍できる環境の整備を目的として、「高年齢者雇用安定法」の一部が改正され、2021年4月1日から施行されています。

主な改正の内容として、事業主は、以下の措置を講ずることに努めるよう求められています。

シニア人材活用のための人事制度・環境整備

人事・給与制度の工夫

意欲的なシニア人材の活躍を推進するためには、人事・給与制度の工夫が必要です。役職定年・定年制の見直し、ジョブ型人事制度の導入などが考えられます。厚生労働省では、こうした人事・給与制度の工夫を行っている企業14社にヒアリングした結果をまとめて公表しています。

【参考】

高齢者の活躍に取り組む企業の事例集の展開｜厚生労働省

リスキリング（学び直し）の推進

シニア人材が変化に対応できるよう、ITスキルや新しい業務知識の習得を支援する「リスキリング」が重要です。例えば、「ベテラン営業職にデータ分析スキルを教育し、マーケティング部門で活躍させる」「技術職のシニアに指導者用研修を行い、社内トレーナーとして認定する」などが考えられます。

柔軟な勤務形態の導入

フルタイムだけでなく、週3日勤務、短時間勤務、隔日勤務、テレワークなど、多様な働き方を用意することで、介護や自身の健康維持と両立しながら働きたいシニア層を取り込むことができます。

シニア人材の処遇と賃金設計のポイント

現役並みの処遇か、役割給か

これまで「定年後は一律で現役時の5〜7割程度の給与」とする設定が一般的でしたが、現在は能力や成果に応じた賃金設定へとシフトしつつあります。「基本給は抑えつつ、成果に応じたインセンティブや賞与で報いる」「担当する職務の難易度や責任の重さに応じて賃金を決定する」などの処遇制度が考えられます。

【関連記事】

人事白書調査レポート2025 定年後の賃金は「定年前の6～7割に低下する」が3割超｜『日本の人事部』

評価制度の再構築

シニア人材専用の評価シートを作成することも有効です。「後進育成」「業務改善」「専門性の発揮」など、シニアに期待する項目を評価軸に加えることで、モチベーションの維持向上を図ります。

シニア人材活躍の企業事例

【事例1】太陽生命保険のメリハリ人事制度

太陽生命保険株式会社は、シニア層のモチベーション低下を防ぎ、将来の人材不足に備えるため、2017年に大手生保初となる「65歳定年制」および「70歳までの継続雇用制度」を導入しました。

改革の核となったのは、年功的な「役職定年制」や、定年後に給与が一律減額される「特別職員制度」の廃止です。年齢にかかわらず成果や役割が給与に反映される「メリハリのある人事制度」へ移行したことで、従業員の生涯賃金は平均15％増加し、意欲向上につながりました。同時に、若手の早期管理職登用も可能にするなど、全世代で健全な競争意識を醸成しています。

導入にあたっては、昇格・降格ルールの厳格化と事前の丁寧な対話を徹底。「シニアの力が必要」というメッセージを明確にしつつ、成果に応じた公平な処遇を実現することで、年齢を問わず活躍できる組織風土を確立しています。

【関連記事】

メリハリ人事制度でシニア人材が活躍　「年功→成果重視」に移行した太陽生命の狙い｜『日本の人事部』

【事例2】日本ガイシの「過去の貢献」から「未来の挑戦」を評価する新人事制度

日本ガイシ株式会社は、シニア層の比率が増加していく中で、活躍が十分に進んでいないという課題を解消するため、2025年に管理職層の人事制度を抜本改革しました。最大の特徴は、「役職定年制」の廃止と、職務内容に基づく「三つの役割等級（マネジメント、プロフェッショナル、エキスパート）」の導入です。

「過去の貢献」ではなく「今担う役割」で処遇を決めることで、60歳を超えても専門性やマネジメント力を生かして活躍できる道を開きました。同時に、成果だけでなくプロセスを問う「行動評価」や、組織の硬直化を防ぐ「役職任期制」も採用。年齢にかかわらず、挑戦し成果を出す社員が公正に報われる仕組みへと転換しています。

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シニア活躍の課題が全社改革のきっかけに――日本ガイシが策定した、「過去の貢献」から「未来の挑戦」を評価する新人事制度｜『日本の人事部』

【事例3】大和ハウス工業の「シニア社員」が主体的に仕事に取り組み、成果を上げる取り組み

建設業界共通の「深刻な技術者不足」と、社内の「いびつな年齢構成」に危機感を抱いた大和ハウス工業株式会社は、事業継続のためにシニア活用を必須と位置づけ、段階的な制度改革を行いました。

特筆すべきは、2022年に「役職定年制度」を完全廃止し、65歳まで現役同様の処遇と昇格機会を提供するシームレスな制度へ移行した点です。さらに2025年には65歳か67歳かを選べる「選択定年制」を導入し、技術職向けには事実上の雇用上限撤廃となるコースも新設しました。

また、制度だけでなく「活躍の場の創出」を重視。安全管理や工事監理など、ベテランの経験値が不可欠なポストを戦略的に用意しました。この結果、社内の意欲向上はもちろん、他社で役職定年を迎えた優秀な技術者が同社へ転職してくるという好循環も生まれています。

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大和ハウス工業の事例から考える「シニア社員」が主体的に仕事に取り組み、成果を上げるためのポイント｜『日本の人事部』

今後の展望と「人生100年時代」の企業戦略

エイジ・ダイバーシティの推進

シニア人材の活用は、単なる労働力確保策ではなく、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）経営の中核です。年齢、性別、国籍を問わず、多様な人材が混ざり合うことでイノベーションが生まれます。「年齢」というバイアスを取り払い、個人の能力に焦点を当てる組織風土の醸成が求められます。

キャリア自律の支援

企業主導のキャリア形成だけでなく、従業員自身が早期から定年後のキャリアを考える「キャリア自律」を支援する動きが加速しています。40代、50代のうちからキャリア研修を実施し、セカンドキャリアの準備を促すことは、結果としてシニア期のパフォーマンス向上につながります。

京都産業大学 経営学部 教授／東京都立大学名誉教授の高尾義明氏は、社員が主体的に仕事の進め方や人間関係に工夫を加える「ジョブ・クラフティング」が、この世代のキャリア停滞を打破する鍵になると以下のように強調しています。

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アラフィフ社員の「ジョブ・クラフティング」はなぜ必要なのか？キャリア後半の停滞感を打破する、主体的な仕事づくりが組織の未来を照らす（京都産業大学 経営学部 教授／東京都立大学名誉教授　高尾 義明さん）｜『日本の人事部』

まとめ

シニア人材の活用は、日本企業の持続可能性を左右する重要な経営課題です。法的な義務を果たすだけの守りの姿勢ではなく、シニアの経験知を競争力に変える「攻めの人事戦略」への転換が、これからの企業成長の鍵を握っています。

シニア人材活躍の鍵は「ジョブ」ではなく「スキル」の可視化と翻訳

〈 プロフェッショナルに聞く 〉

花岡 健人氏

株式会社ビズリーチ HRMOS事業部 HRMOSタレントマネジメント部

社内スカウトで人材流出を防ぐ「社内版ビズリーチ」 を提供する、株式会社ビズリーチ HRMOS事業部の花岡健人さんは、「ジョブ起点」ではなく「スキル起点」への発想の転換を提唱します。

労働人口の減少が進む日本において、シニア人材の活躍は企業の喫緊の課題となっています。しかし、多くの企業では定年後の再雇用が「現行部署での雇用延長」にとどまり、実質的な戦力化に至っていないのが実情です。

なぜシニア人材の活用が進まないのでしょうか。多くの企業では、要員計画をシニア以外の現役世代で満たすように設計していて、再雇用者のための業務が最初から計画に含まれていないのです。その結果、受け入れ先の部署も消極的になり、社内で有効なマッチングが生まれないという構造的な課題があります。

主観的な経験を「客観的なスキル表現」に翻訳する

この閉塞感を打破するために必要なアプローチは、「渡せる仕事（ジョブ）を探す」ことから、「シニア人材のスキルを可視化する」ことへの転換です。このプロセスで極めて重要なのが、スキルの「言語化」と「翻訳」です。

シニア人材は自身の経験を「コミュニケーション力」や「忍耐力」といった抽象的な言葉で表現してしまいがちです。しかし、それでは現場のニーズとかみ合いません。客観的なデータやAIを用いて、個人の主観的な経験を「他者に伝わるスキル表現」に置き換えることが、マッチングの精度を劇的に高めるのです。

可視化したスキルを武器に、人事が現場へ「提案」する

スキルの可視化に加え、人事による能動的な介入も不可欠です。現場から「シニア人材が欲しい」という要望が出ることはまれだからです。人事は可視化されたスキルプールを武器に、「社内にこのスキルを持つ人材がいるが、現在外部委託しているこの業務を内製化できないか」といった具体的な提案・コンサルティングを現場に行う必要があります。

実際にシニア人材が成果を上げている事例として、当社が関わった、ある官公庁のDXプロジェクトが挙げられます。当初は若手のDX人材を採用しましたが、巨大な組織の壁に阻まれプロジェクトが停滞していました。そこで活躍したのが、組織内の調整業務に長けた50代のシニア人材でした。若手の専門知識と、シニアの「組織間調整力」や「社内事情への精通」という強みを掛け合わせることで、プロジェクトが円滑に進むようになったのです。

このように、シニア人材の活躍推進では、まず個々の経験を他者に伝わる共通言語に翻訳して「スキルを可視化」し、人事がその情報を基に各部署へ働きかけることが第一歩です。費用をかけて社外の人材を活用するのではなく、社内事情に精通した人材を適材適所で活用することは、労働人口減少時代における合理的な経営戦略となるでしょう。