『復帰可能』診断書の罠――形式的判断と、復職準備性

はじめに：その「復帰」は、本当に組織の利益か

病気治療を終え、診断書に「復帰可能」の文字が踊る。人事がその一言に安堵し、現場へ社員を戻す。一見、円満な職場復帰の風景ですが、ここに大きなリスクが潜んでいます。

治療が一区切りついたことと、以前と同様の業務負荷に耐えうる状態にあることは、必ずしも同義ではありません。本稿では、筆者自身の再発体験を通じて、回復途上の社員を「即戦力」として扱うことの危うさと、人事に求められる真の判断基準である『復職準備性』の評価について、実践的に考察します。

「完治」と「無理」の境界線で起きたこと

責任感が招いた過信

昨年末、私は業務上の要請により、年末年始を返上して仕事に当たっていました。手術を経て退院した直後であり、体力は完全には戻っていませんでした。しかし、「仕事に穴を開けられない」という責任感、そして組織側からの「大丈夫だろう」という無言の期待が、私を突き動かしていました。

主治医は診断書で「仕事復帰への配慮」を求めていました。にもかかわらず、「復帰可能」という文言だけが独り歩きし、通常業務への即時復帰が既定路線となっていたのです。

再発という代償

しかし、その無理はすぐに限界を迎えました。夜中に腹部を襲った激痛により、夜間救急外来へ担ぎ込まれる事態となりました。原因は、体内に残っていた病原菌の再燃でした。抵抗力が落ちているなかでの労働が、引き金になった可能性は否定できません。

大晦日と仕事始めの5日。世間が休息と再始動に沸く中、私は病院の処置室にいました。腹部を切開して膿を除去し、体内から分泌物を出すためのドレーン（管）を装着されました。入院中、全身を管に囲まれ麻酔なしの処置に耐えた。その痛みを知る自分ですら、現場に戻れば「無理すればなんとかなる」と錯覚してしまったのです。

ましてや、本人の痛みを直接知らない管理職や人事が、回復途上の深刻さを正確に推し量ることは困難です。

なぜ現場は「形式的要件」に逃げるのか

二つの「正当性」という落とし穴

幸いにして再入院は免れましたが、現在も養生と一日三回の服薬は続いています。この経験から得た教訓は、医療的な「復帰可能」は、あくまで「日常生活への復帰」の認可に過ぎないということです。

しかし、多くの現場では、以下の二点を根拠に、通常業務への即時復帰が判断されがちです。

1. 「医師の診断書が出ている」（形式的妥当性）
2. 「本人が働けると言っている」（主観的事情）

これらは一見、正当な判断基準に見えます。しかし、主治医は治療の専門家であり、職場環境の専門家ではありません。具体的な業務負荷（残業時間、ストレス強度、身体的負担）や、通勤ラッシュでの消耗までは把握していないのです。

また、本人は「キャリアへの不安」や「周囲への申し訳なさ」から、無理をしてでも「大丈夫です」と答えがちです。私自身もそうでした。

形式依存が招く経営リスク

この「形式」に依存した判断が、結果として再発や長期離脱を招き、組織全体の生産性を著しく低下させます。短期的な人手不足を補おうとする焦燥感が、長期的には代替不可能な人材を失うという、最大の経営リスクを招いているのです。

厚生労働省『事業場における治療と仕事の両立支援のためのガイドライン』でも、復職判断には産業医等による「業務遂行能力の評価」が不可欠であると明記されています。しかし実務では、この評価が形式的面談で終わるケースも少なくないのではないでしょうか。

「復職準備性」という実質的判断基準

産業医の役割を機能させる

今、人事に求められているのは、制度を運用する「番人」としての役割だけではありません。回復途上の社員に対し、産業医と連携しながら「復職準備性」を実質的に評価するコンサルタントとしての視点です。

産業医は、主治医の診断を「職場環境」という文脈に翻訳する専門家です。しかし、その専門性を活かすためには、人事が以下の情報を適切に提供する必要があります。

• 当該業務の具体的な負荷（身体的・精神的）
• 繁忙期のスケジュール
• 通勤環境（満員電車の有無、通勤時間）
• チーム状況（代替要員の有無、サポート体制）

復職準備性の具体的評価軸

「復職準備性」とは、単に「働ける」か否かではなく、「その業務を、再発リスクなく継続できるか」を多角的に評価する概念です。そこで、以下のチェックリストが参考になります。

【復職準備性の評価軸（例）】

１．体力面：通勤ラッシュに耐えられる体力があるか
２． 持続性：フルタイム（週40時間）の継続的勤務が可能か
３．柔軟性：急な残業要請や業務変更に対応できる余力があるか
４． ストレス耐性：業務上のストレス場面（会議、締切、対人折衝等）への耐性は回復しているか
５． 治療継続性：服薬・通院スケジュールと業務の両立は現実的か
６． 再発予防：疲労の蓄積を自己管理できる状態か

これらの評価は、主治医の診断書だけでは判断できません。産業医との面談を実質的に機能させ、必要に応じて試し出勤（リハビリ勤務）制度を活用することで、初めて見えてくるものです。

そうした復職準備性を適切に評価することで、復職後の経過についての予見可能性が高まり、人事・現場双方が適切な支援計画を立てられるようになります。これは単なる「リスク回避」ではなく、社員・組織双方にとっての「成功への投資」なのです。

段階的復帰という現実的アプローチ

「調整期間」の具体的設計

治療と就労の両立支援において、復帰は「ゴール」ではなく、長期的なパフォーマンス維持のための「調整期間の始まり」です。

そのうえで、以下のような段階的アプローチが、結果的に早期のフルパフォーマンス達成につながります。

【段階的復帰の一例】

• 第1週～2週：時短勤務（1日5時間）、残業禁止、定型業務のみ
• 第3週～4週：1日6時間勤務、軽度の会議参加開始
• 第5週～6週：1日7時間勤務、業務範囲を徐々に拡大
• 第7週～8週：通常勤務、ただし残業は月10時間まで
• 2ヶ月目以降：産業医面談で状況確認のうえ、段階的に制約を解除

重要なのは、「本人の申告」だけでなく、客観的な指標（勤怠データ、業務量、産業医所見）を組み合わせて判断することです。

現場への問いかけ

人事は、現場管理職に対して以下の問いを投げかける必要があります。

• 「どの程度の負荷なら、再発リスクを抑えつつ継続できるのか」
• 「診断書の『可能』を、自社の『通常業務』にどう翻訳するか」
• 「短期的な戦力化を急ぐあまり、長期的な人材損失を招いていないか」

これらの問いに誠実に向き合うことが、真の意味での両立支援につながります。

結びに代えて：実質的なマネジメントの実現

社員の健康を損なってまで守るべき「納期」や「効率」は、果たして持続可能でしょうか。

無理な復帰判断によって生じる「再発」は、本人にとっては人生の大きな挫折となり、組織にとってはマネジメント上の重大な機会損失を意味します。失われるのは、その社員の労働力だけではありません。チームの士気、組織への信頼、そして何より「この会社は社員を大切にする」という評判です。

「形式」という防波堤を一度取り払い、生身の人間が抱える回復途上の痛みや脆弱さに寄り添うこと。診断書の文言ではなく、その人の実際の業務遂行能力を見極めること。産業医という専門家の知見を、形式的面談で終わらせず、実質的な判断材料として活用すること。

その実質的な配慮こそが、結果として組織の強靭さを育みます。

私の苦い経験が、皆様の組織における「復帰判断」のあり方を再考する一助となれば幸いです。そして、同じような再発の苦しみを味わう人が一人でも減ることを、心から願っています。