企業研修、採用、評価、人材開発、労務・福利厚生のナレッジコミュニティ

会社の未来を拓く 強い管理職のつくり方 アセスメントツールを“人材育成”に活用する、効果的な手法とは?

長期的な不況が続き、グローバル化が進むなか、この時代を企業が生き抜くためには、これまで以上に「人材」に焦点を当てていかなければならない。特に今、力をいれたいのが、将来を背負って立つ管理職の育成。管理職育成が強く求められる背景と今後の課題を明らかにした上で、アセスメントツールを用いた方法を提案してみたい。

経営環境の変化・組織のフラット化
――管理職が育たないのは組織構造の問題だった

2012年5月、経団連が『ミドルマネジャーをめぐる現状課題と求められる対応』という報告書を発表した。ミドルマネジャーには、情報分析やコントロール、業務の遂行、マネジメントや人脈構築、コンプライアンスなど幅広い役割が求められている。また経営トップは、「部下のキャリア・将来を見据えた指導・育成」「経営環境の変化を踏まえた新しい事業や仕組みの企画立案」といった点においてミドルマネジャーが十分な役割を果たしていないと考えているようだ。

経団連は「ミドルマネジャーが役割を果たしづらい5つの構造的要因」として以下の内容を挙げている。

  1. 組織構造の変化 ―組織のフラット化等による影響
  2. 短期的な業績・結果志向の強まり ―失敗を許容しない雰囲気
  3. 経営環境の変化 ―ビジネスの複雑化・高度化
  4. 雇用形態や働き方に対する意識の多様化
  5. コンプライアンス等に関する管理実務増大

以上のことからも、今後、管理職の能力向上は、「組織」の問題として企業が一丸となって取り組んでいく必要があるだろう。

昇格前・昇格時・昇格後の3段階で考える管理職育成とは

ここで、人事としてどのように管理職の育成を考えていけばよいのかについて考えてみたい。まずは前提として、15年前と現在の管理職候補が育ってきた環境の違いを理解しておこう。

■15年前と現在の管理職候補を取り巻く環境の変化
  1. 組織のフラット化による係長職の消滅。管理職のプレーヤー化
  2. 仕事の細分化・専門化による、幅広い仕事経験の減少
  3. 長引く不況による新卒採用の抑制。職場における若手層が減少
  4. 上記環境のなかで、中堅時代の指導・育成経験の不足

つまりは、こうした「仕事の幅の狭さ」「指導経験の浅さ」「挑戦機会の少なさ」が、管理職の素養を身につけられない人材の増加につながっていると言える。そこで、管理職の育成に当たっては課題の異なる昇格前・昇格時・昇格後の3段階で対策を練ることを提案してみたい。

各段階の課題
【昇格前】自分の仕事は頑張るが、組織の仕事への貢献度が低い
【昇格時】チームの成果を高めるためのマネジメント力や役割認識が低い
【昇格後】今の業績だけでなく、改革に向けた組織づくりの追求が弱い
【図表1】管理職の育成は3段階で対策を考える
【図表1】管理職の育成は3段階で対策を考える

また、各段階で重要な事柄を以下にまとめてみた。

第1段階【昇格前】
次期管理職候補者の計画的育成
職場の中核的な存在として、リーダーの役割を認識させる
実際に、職場でリーダー的役割を担わせるよう上長に促す
アセスメントツールを用いてマネジメントスキルを客観的に評価し、強み・弱みをフィードバックすることで、能力開発に向かわせる★
第2段階【昇格時】
人材育成につながる昇格審査
審査前に期待する人材像(能力レベル含む)を明示し、候補者が努力できる環境をつくる
事業課題と対策を立案させて、リーダーとしての視点の高さと自覚を問う
アセスメントツールを用いて、管理職として必要なマネジメントスキルを備えているかを測定する★
第3段階【昇格後】
管理職としての意識改革
日頃のマネジメント行動について定期的にフィードバックするよう上長に促す
360度診断を用いて周囲からの評価と期待をフィードバックし、自分の行動を見直す機会をつくる★
アセスメントツールを用いて、マネジメントスキルの偏り度合いを自覚し、自己変革に向かわせる★

ここで注目していただきたいのが、★印が付いている項目のように、各段階でアセスメントツールを活用している点である。一般的に「アセスメントツール」とは人事評価のためのものと考えられがちだが、昨今では優れたフィードバックプログラムやアセスメントと連動した能力開発プログラムがあり、「気づき」を与え、自己成長へとつなげることができる――つまり「育成」のツールとして有効なのだ。

「評価」だけでなく「育成」にも効果を発揮する、
アセスメントセンター

管理職の育成にも使えるアセスメントツールとして、日本能率協会マネジメントセンターのマネジメントスキル診断「アセスメントセンターR」がある。これは受検者に実際の職務場面を模した演習に取り組ませ、管理者・リーダーとしてのマネジメント能力を評価するものである。「課題解決スキル」「判断・処理スキル」「対人関係スキル」を測定するもので、報告書とスキルアップに向けたガイドブックにより育成につなげることができる。

活用例をいくつか紹介しよう。
A社では、管理職手前のリーダー層の研修で、アセスメントセンターを取り入れている。職場マネジメントを担う役割を意識づけ、現時点でのマネジメント能力のレベルを評価することで、今後強化していかなければならないポイントを本人に理解させる効果が得られる。

B社では、事前にeラーニングでマネジメントに関する学習を行い、その後の昇格試験でアセスメントセンターを利用している。従来の社内での面接審査だけでなく、社外の客観的な評価も導入することで、公平性や納得性を高めている(図表2)。また、試験後に上司から結果のフィードバックを受けることで、自己の弱みや育成のポイントを理解させている。

【図表2】昇格審査を評価と育成の場にするためのフロー
【図表2】昇格審査を評価と育成の場にするためのフロー

C社では、新任管理職研修の中でアセスメントセンターを利用している(図表3)。昇格直後でモチベーションが高まっている状態で、自己のマネジメント能力の偏りに気づくことで、今後管理職として進むべき方向性を理解させ、さらなる成長を促す効果があると好評だ。

【図表3】アセスメントセンターRを活かした研修プログラム
【図表3】アセスメントセンターRを活かした研修プログラム

以上、強い管理職をつくるための方策とアセスメントツールを活用した事例を挙げてみた。 通信教育・研修に加えて「アセスメントツールを育成に活かす」という考え方が、企業としてこの時代に生き残り、未来につなげていくためのヒントかもしれない。改めて管理職の昇格審査と育成について見直す必要がありそうだ。

スポンサー企業
私たち日本能率協会マネジメントセンターは、1942年(昭和17年)に日本能率協会が創立されて以来、企業の経営革新を人材育成という分野から総合的に支援してまいりました。おかげさまを持ちまして、人づくりに関するお手伝いも、手帳や出版物も、時代をこえてお客様からご支持をいただいております。
私たちは、人は生涯を通じて成長できる無限の可能性をもった存在であると信じています。成長したい、向上したいと願う人たちを支援しつづける企業でありたいと考えています。
株式会社日本能率協会マネジメントセンター ロゴ

  • このエントリーをはてなブックマークに追加

注目の記事のバックナンバー

2000社の人事部の課題を解決してきた経験が圧倒的な使いやすさを実現!
人事の生産性向上を支援する人事給与ソリューションとは
約2000社の人事の意見を反映した人事・給与システム「SuperStream-NX」人事業務の生産性向上を実現するその機能とは?開発責任者にインタビュー。日本最...
2019/09/24掲載
事業戦略に不可欠なプロフェッショナル人材を育成
毎日10分間の取り組みが「広い視野の獲得」「学びの習慣化」を実現
ICTやAIの進化によって多くの定型業務は自動化され、人にはよりプロフェッショナルでクリエイティブな成果が求められる時代が到来しています。北陸の中心都市・金沢を...
2019/08/23掲載
大前提はノーマライゼーション
障がい者を含め多様な人材が活躍できる環境づくりに取り組む
2018年4月1日に施行された「改正障害者雇用促進法」で、法定雇用率の算出対象に新たに精神障がい者が加わり、民間企業の法定雇用率が2.2%に上がりました。企業の...
2019/04/17掲載

会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。

シェアNo.1採用管理システムi-web 期間限定キャンペーン

記事アクセスランキング

注目コンテンツ


「エンゲージメント 」を高めるソリューション特集

「従業員エンゲージメント」を高めるために押さえておきたいポイントや具体的な施策、ソリューションをご紹介します。


【人事の日制定記念企画】
オピニオンリーダーからのメッセージ

HR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。


人事メディア情報

人事メディア情報

人事・労務関連の代表的なメディアをご紹介いたします。


ビジネス界の重鎮が提言!<br />
 語学力偏重にモノ申す~日本人のグローバルリーダーはまず日本語から育てよ~

ビジネス界の重鎮が提言!
語学力偏重にモノ申す~日本人のグローバルリーダーはまず日本語から育てよ~

日本のビジネスパーソンが海外で活躍するためには、何が必要なのでしょうか...