日本の人事部「ＨＲアカデミー」開催レポート
社員の「キャリア自律」への意識を高める
配属プロセスとは？
社員と組織のニーズのマッチングを目指すシスメックスの挑戦

松井氏によるプレゼンテーション：シスメックスの現状と組織課題

シスメックスは、神戸市に本社を構える検体検査分野のメーカーだ。検体検査に必要な機器・試薬・ソフトウエアの研究開発・製造・販売・サービス＆サポートを一貫して手掛けている。東証プライム市場に上場しており、社員数はグループ全体で約1万522名（2023年3月31日時点）にも及ぶ。

まず、同社グローバル人事企画部 シニアプランナーの松井有沙氏が、シスメックスの現状と組織課題について解説。グループの売上推移を語った。直近の決算では、売上高が4000億円超。しかも、海外の売上比率が85％を超えており、まさにグローバル企業と言える。

「例えば2000年頃を見ると、当時の売上はわずか500億円ほど、国内と海外の比率は半々くらいでした。人事的な観点で見ると、その頃に入社した社員が見ていた管理職像と、今グローバル企業として求められる管理職像は全く違っています。さらに国籍や価値観の異なる社員が入社し、当時の人員構成とは異なる形になっています。したがって、人事としてさまざまな施策を展開し、組織風土や社員のマインドセットを変えていくことが、喫緊の課題でした。

本日の参加企業では、新卒採用入社の社員が多くの割合を占める場合が多いかもしれません。当社では、社員の約5割が新卒採用、約4割が中途採用です。多様な人材が入社しているので、このデータからも組織風土をアップデートすることが重要であることをイメージできると思います」

松井氏はエンゲージメントサーベイの結果についても触れた。

「年代別のスコアを見ると、25歳から34歳の世代の社員のエンゲージメントが顕著に低いことが分かりました。人事としては、この状況を重く受け止めており、今日ご紹介するマッチング施策の出発点になっています」

若手社員にとって何がエンゲージメントのキードライバーになっているのか。分析を行ったところ、「当社でキャリア上の目標を達成できない」と感じていることが根底にあると分かり、テコ入れに着手したという。

「裏を返せば、当社でキャリアの目標が実現できると実感できれば、確実に若手社員のエンゲージメント向上につながるということです。これは施策を考える上で、重要なポイントとなりました」

ここで松井氏は、組織課題を以下の二点に集約した。1点目は、社員の多国籍化や価値観の変化に伴う、日本型人材マネジメントの見直し。2点目は、エンゲージメントの向上だ。

「これらの課題を解決するため、ジョブ型人事制度に移行しました。同時に、キャリアを自分で築ける実感を持ってもらうための仕掛けづくりも行いました」

同社では既に、グループ企業理念において、“Sysmex Way”“Shared Values”を掲げていたが、人事ではそれをもう一度ブレイクダウンし、あらためて作りたい組織像を宣言している。

「当社では、多様性こそが会社の原動力と考えています。そこでポイントは、会社と個人はお互いに公平な立場で期待に応え合うことであり、それこそが我々が目指す組織像だと社員に伝えました。社員一人ひとりがそれぞれの強みを発揮することで、最高のチームワークが発揮できる。それを意識して自発的に行動・挑戦することが社員に求められます。

一方、会社は多様な個が活躍できる機会を提供し、自主性の尊重と心理的安全性の確保に寄与していくことが求められます。これらは当たり前のことですが、社員にあらためて認識してほしいという思いから、新人事制度の説明会の場で宣言しました」

松井氏によるプレゼンテーション：新入社員と既存社員、それぞれのジョブマッチング

次に、具体的な施策として新入社員のジョブマッチングが取り上げられた。シスメックスでは、近年新卒採用プロセスを大きく変化させている。以前は、総合職と業務職という二つの枠で募集し、人事主体で選考から配属までを行っていた。

しかしそれでは、配属の決定プロセスが新入社員と部門にとってブラックボックスであり、相互から不満が絶えなかった。そこで同社では、職種別採用かつジョブマッチングで配属を決めるプロセスに変更した。

「具体的には10ほどの職種グループに分け、職種別に入り口を設けました。選考では部門にも関わってもらい、仕事や組織にマッチするかを見極めています。ポイントは、この職種グループ単位で、原則人事の介入なしに配属を決めていることです。

配属決定プロセスにおいては、最初に各部門に『こんな仕事ができる』『こういう風土がある』とアピールしてもらいます。新入社員からも自身の専門性や価値観をプレゼンしてもらい、最後にお互いの希望を順位付けしながら、マッチングしています」

この最適なマッチングに用いられるのが、マッチングアルゴリズムだ。東京大学マーケットデザインセンターとシスメックスが共同で開発したもので、社員と部門の希望をもとに最適なマッチング（配属案）を決定する。取り組みの中で工夫したポイントは、社員側の配属希望を最も優先したことだという。

「定員に柔軟性がある部門や、人材要件に大きな差異がない部門では、予定より多めのポジション枠を設定し、新入社員の意向が通りやすいようにしました。人気がなくて社員を最低限しか確保できない部門もありますが、そのような部門には、新入社員のキャリア自律が優先であることを理解してもらうようにしています」

その成果はどうだったのか。新入社員へのアンケート結果を見ると、「非常に満足している」と「満足している」の合計値が9割超。部門の満足度は7割と、概ね満足しているようだ。

「定性的な変化を見ると、新入社員・部門ともに『自ら選ぶこと』を意識し、情報収集やアピールに積極的に取り組むといった行動変容が起きています。また新入社員は、自分の意思が反映されることによって、配属への納得感や、自ら選んだことへの責任感が醸成されているようです」

ここで、さらに定量的なデータが紹介された。年に一度、社員に仕事への満足度などを聞く「キャリア申告」では、異動希望を聞く項目が設けられているが、マッチングを実施しなかった2020年度入社とマッチングを実施した2021年度入社で比較すると、入社初年度では後者の方が明らかに「異動希望なし」が多いという。しかし、それぞれの入社2年目における結果も比較したところ、相互の差が極端に小さくなっていることが明らかになった。

「ここから分かるのは、入社時点でジョブマッチングを通じて自分のキャリアを選べても、一定の年数が経つと、キャリアの悩みが生まれ、エンゲージメントが下がりやすいということです。新入社員のジョブマッチングだけでは全てを解決できないというのが、我々が得た一つの学びでした」

松井氏は既存社員のジョブマッチングについても取り上げた。日本では、異動や配置を決定する際に、本人の意思とは無関係に組織都合で行われるケースが多いが、シスメックスではそれらは例外的な配置パターンと考えている。

「主に係長未満の一般社員層には、個人のキャリアプランに基づき自ら選択できる機会を提供したいと考え、導入したのがアプレンティス制度です。空きポジションを全社にオープンにして、応募を受け付けるという点では社内公募と同じですが、本人と組織が見極めるために半年のアプレンティス期間（見習期間）を設けているのがポイントです。相互にフィットしていると判断できればマッチングが成立し、正式に配属するルールにしています。制度がスタートしてまだ3年ですが、埋もれていたタレントの発掘につながっているほか、転職しなくても新しいキャリアに挑戦できる機会として、社内に浸透しつつあります」

奥山氏によるプレゼンテーション：要員計画と管理

次に、同社人事部 人事課 課長の奥山健雄氏が要員計画と管理について述べた。

シスメックスでは短期的な欠員補充や組織状況の改善だけでなく、事業戦略に基づき、中長期的な視点で重要なポジションの補充を計画している。

「企業戦略と各部門・組織の現状、将来を見据えて要員計画を立てるとはいえ、予算は限られています。そこで、総人件費や総人員数、離職率、採用費用、人材開発投資、付加価値生産性といった観点から、より踏み込んで要員計画に落とし込むことにトライしています。そして短期的な欠員補充だけでなく、長期的な視点で採用や外部リソースの活用、配置、育成、業務改革・改善、健康経営などを推進し、ヒトの面から経営計画や部門目標の達成を目指しています」

人材ポートフォリオのマネジメントにあたっては、長期戦略における事業のポートフォリオと連動させて重点的に人材を配置すべき領域・機能を検討している。

「今年からポジションヒアリングも行っています。人事が一方的に組織体制をデザインするのではなく、部門とのディスカッションを通じて組織の方向性やポジション充足の方針、チーム編成を進めています」

ポジション充足にあたっては、なるべく既存社員を上位のポジションに登用することを推奨しているという。また、スパンオブコントロールの観点から、一人のリーダーがマネジメントする人数を4～5人とすることや、部下が一人しかいない体制は作らないことなどをガイドラインとして持ちながら、部門長が自ら組織デザインを考えていくように働きかけている。

「自律的なキャリア形成を促すため、社員自らがキャリアをデザインし、自分で選べることを実感してもらえるようにしました。人事としても個別の調整に奔走するのではなく、仕掛け作りや全体の管理に注力するなど、役割が変わって来ていると感じています」

参加者との質疑応答：制度運用における人事の工夫とは

参加者1：新入社員の採用フローとして、当社でも募集から選考・内定まで職種別に行っています。ただ、配属のところに人事が介入しているのが現状です。理由は、人材を採用したいと考えている部署・部門が、新入社員を育てられる環境であるかどうかを人事としてジャッジしているからです。その点に関して、シスメックスさんでは何も問題が起きていないのでしょうか。

奥山：新入社員のマッチングを行う際、プレゼンに出てもらう部門は事前にセレクションしています。具体的な例として「残業が多いので新入社員を迎え入れたい」というような、育成環境が十分に整っていないと思われる場合は、お断りしています。ただし全面的にNOと言うのではなく「中途採用や、既存社員のアプレンティスを考えませんか」と提案しています。

参加者2：新入社員や部門からのプレゼンにあたっては、ある程度フォーマットを決めているのでしょうか。自由だといろいろなやり方があって、順位を付けにくくなるのでは思います。

松井：初年度はフリーでやってみたところ、プレゼンやアピールの仕方に差が出過ぎて、選ぶのが難しくなっていました。そのため、推奨フォーマットを用意したところ、レベルや共有される情報がそろうようになりました。プレゼンが苦手なために機会を失うのは良くないので、ある程度のディレクションは必要かと思っています。

参加者：上司の中には、部下を囲い込もうとする人もいると思います。そのために何か工夫していることはありますか。

奥山：「シスメックスを退職し、他の会社で活躍するよりも、これまでの経験を活かし、シスメックスの他の部門で活躍してくれた方が良くないですか」と、上司の方と対話を重ねています。また、ポジションヒアリングの中で、「あなたの部門は人材を育成し、人材を他部門に輩出して欲しい部門です。次のキャリアを見据えて、ある一定数の人材が出ていくのは覚悟して欲しい。そのためにはどうしていくべきか考えましょう」などとも伝えています。理解を得るには時間がかりますし、まだ完璧ではありませんが、人事も部門と共に会社を動かす存在として、対話を重ねるしかないと思っています。

参加者によるグループディスカッション

ここで、参加者がグループに分かれてディスカッションが行われた。テーマは、「それぞれの会社では、社員のキャリア開発支援のためにどのような取り組みを行っているか？」。ディスカッション後には、全体で共有したい取り組みが紹介された。

Aチーム：当社では、50代以上のキャリア開発支援を昨年からスタートさせています。450名の対象者に向けてキャリアデザイン研修を実施するとともに、受講者全員との面談も行いました。今後会社にいても離れても、いきいきと働けるように、自分でキャリアデザインを考えるきっかけを与える施策と位置づけています。

松井：年代が高い層のキャリア自律も、人事にとっては重要なトピックだと思います。我々も新卒などの若手層と年代高い層の両輪で考えていくべきだと感じました。

Bチーム：製薬会社さんの事例ですが、社員数1500名のうち半分は工場勤務とのこと。少ない人数でもビジネスにインパクトを持たせるために、短期間で濃密に成長させるという考えがあるそうです。その一つとして、3～4ヵ月おきの短期配属を繰り返されているというお話がとても印象に残りました。

仕事に慣れるとその仕事ができるようになると勘違いしがちですが、慣れるのとできるのとでは違います。いろいろな仕事を経験することを、社員は会社のためではなく、社会に付加価値を提供するための取り組みと位置づけている方が多いということも印象的でした。

松井：かつては、当社も人事の中で配置を決めていました。その結果、本人のキャリア志向とマッチングしない層が出て来てフィットしなくなってしまいました。そのような衝突は発生していないのでしょうか。

Bチーム：基本的に本人の希望は聞いています。また、いろいろな部門を見ていく中でその部署が自分に合っている・合っていない、できる・できないかなどを感じられるようにしています。

Cチーム：印象的だったのは、大手銀行さんの取り組みです。銀行では55歳で給料が下がったり、転籍となったりする“55歳の壁”という課題があるそうです。それをやめて、自身のキャリアをしっかりと考えられるような人事制度に改定していくというお話がありました。

松井：どうやって自身のキャリアを考えてもらっているのですか。

Cチーム：社員が自律的にキャリアを考えていけるよう、カルチャーを作り変えている途中です。人事制度の改定もその一つですが、まだ人事が社員の配置を決めるという考えが根深いだけに、キャリア研修を増やしたり、人事が社員とマンツーマンで面談する機会を作ったりしながら、切り込んでいるところです。

最後に、松井氏と奥山氏から参加者にメッセージが送られ「ＨＲアカデミー」は終了となった。

松井：人事の施策を考えるときに外部の専門家を使うのは簡単です。でも、実際には生の現場に日々向き合っている人事の皆さんから、アイデアをいただくことがよくあります。今回は、改めてこんなにも近くに仲間がいるんだと感じました。我々も引き続き勉強していきたいと思いました。本日はありがとうございました。

奥山：皆さんのお話をお聞きして、とても刺激的でした。同じような悩みをいろいろな会社が抱えていることも、あらためて認識しました。そんな悩みを共に乗り越えながら、我々も進んでいきたいと思っています。今日はありがとうございました。