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サービス機能のオフショアリング 総務・人事・経理部門を海外委託する、メリット・課題・解決策とは?

1 サービス機能のオフショアリング・BPOとは?

(1) サービス機能のオフショアリング

すべての企業の活動には、製造業における製品の生産・販売のように、物理的な「もの」が流れる活動と、「もの」は流れずに書類などのかたちで情報だけが流れる活動とがあります。このうちの後者、すなわち「もの」が流れずに情報だけが流れる活動を、ここでは「サービス機能」と呼ぶことにします。

金融業などのサービス産業では、サービス機能が企業活動の中心を占めていますし、製造業や流通業でも総務や経理など、いわゆる「バックオフィス」と言われる業務がサービス機能を担っています。また、サービス機能は、企業だけでなく、病院などの医療機関や中央官庁・市役所といった公共団体など、すべての組織に存在する重要な活動です。

次に、「オフショアリング」とは、組織で行われている業務を、日本国内ではなく、海外(オフショア)で実施することを意味しています。オフショアリングは、広く定義すれば、自社の海外拠点や自社と現地企業との合弁会社などで業務を行うことも含まれますが、一般的には、第三者へのアウトソーシング(外部委託)を伴うものと理解されています。

つまり、サービス機能のオフショアリングとは、「もの」が伴わない企業活動を、海外の専門企業に外部委託することであるといえます。

(2)ITから総務・経理・人事業務へ

日本企業でオフショアリングが本格的に始まったのは、まず「もの」が伴う生産機能でした。多くの製造業の企業が、国際競争に勝ち残るために、日本の生産拠点を閉鎖して中国などコストの安い海外に移転し、海外で生産された製品を日本に輸入しています。一方で、サービス機能は、日本語の問題などが障壁になって、これまでオフショアリングは本格的には行われてきませんでした。

しかし、競争がさらに激しくなり、海外との通信コストの劇的な低下といった背景の下に、サービス機能のオフショアリングに取り組んでいる企業も増えてきました。その代表的なものは、情報システムの開発やテストをインドや中国の専門企業に委託する、ソフトウェア分野のオフショアリングでしょう。

ソフトウェア開発は、日本語よりもコンピュータ言語などの専門知識が重要であるために、専門人材が豊富でコストも低いインドや中国の企業が委託先として定着しつつあります。

さらに、最近では、IT分野ではなく、総務や経理・人事といったバックオフィス業務のオフショアリングも増えつつあります。また、日本語人材が豊富で教育にも力を入れている中国の大連に、顧客対応を行うコールセンターを移設する企業の例もニュースなどで取り上げられるようになりました。バックオフィス業務を外部に委託することは、「BPO」(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)と呼ばれますが、委託先として、国内の企業だけでなく海外の企業が選ばれる場合も増えているのです。

(3)日米の状況

IT分野以外のサービス機能を海外に委託する日本の企業は、最近になって徐々に増えてきているものの、まだまだ少数派です。2007年2月に行われた上場企業を対象とする総務省の調査では、海外へのBPOを実施しているのは、回答企業のうちのわずか2.0%にすぎません。

一方、アメリカでは、サービス機能のオフショアリングが急速に拡大しています。図表1は、1986年からのアメリカにおける専門・技術サービスの輸入額を示したものですが、2001年頃にはITバブルの崩壊や同時多発テロなどによる一時的な停滞があったものの、最近10年間は平均10%以上の高い伸びを示しています。ところが、日本の同じような統計を見ると、伸び率は3年前ほどから徐々に高くなってきてはいるものの、まだ4%程度で、アメリカには及びません。

わが国におけるサービス機能のオフショアリングがアメリカほど急速に進まないのは、もちろん言語の違いなど大きな理由もあります。しかし、これまで日本企業がサービス機能のオフショアリングをためらってきた阻害要因は環境変化によって解消されつつありますし、次章でまとめるように、オフショアリングには大きなメリットがあります。オフショアリングに伴うリスクを心配するあまり、これらのメリットを享受することを最初からあきらめてしまうようでは、企業としてのさらなる成長や国際競争力の向上を実現することも難しくなります。

■図表1 米国における専門・技術サービスの輸入額の推移

出典:US Bureau of Economic Analysis

2 オフショアリングのメリットと解消されつつある阻害要因とは?

(1)コスト削減

オフショアリングを検討する場合に、まず最初に注目されるのが、コスト削減という目的でしょう。実際、日本企業が生産拠点を海外移転してきたのも、中国やインドでソフト開発を行ってきたのも、大きな理由はコスト削減でした。総務や人事といったバックオフィス業務を中国の大連に委託して成功している企業でも、「2割以上のコスト削減効果がない場合は委託しない」と明確にルールを決めている場合もあります。

確かに、中国やインドの人件費は日本の半分以下ですし、コスト削減がオフショアリングの最初の目的になるのは自然なことです。日本語人材の豊富な大連がBPOの委託先として注目を浴びているのも、やはり人件費が安いからです。

しかし、いくら海外の人件費が安くても、それがそのままコスト削減につながるわけではありません。サービス機能は、ものづくりとは違って、特にバックオフィス業務の場合、担当者が日本語を理解できることが重要な条件になります。そのような人材の供給は、いくら大連でも限定されていますし、人件費も一般の労働者よりはずっと高くなります。また、業務をアウトソーシングする場合はマニュアル化が不可欠ですが、バックオフィス業務にはマニュアルがないことが多いため、その作成にもコストがかかります。さらに、委託したあとも海外で実施されている業務を監督したりチェックしたりすることは必要ですから、そのための人件費も必要です。

マニュアル作成や業務の監督・チェックにかかるコストについては、最近では委託先の企業の側でも日本向けビジネスの経験を蓄積することによって、品質も高まってきましたので、以前ほど心配する必要はないかもしれません。しかし、バックオフィス業務のオフショアリングには、直接的な人件費以外に様々なコストがかかることは事実ですから、コスト削減だけを目的としたオフショアリングは、当初の目的を達成できずに、失敗してしまう場合も少なくありません。

(2)バックオフィスの改革

多くの日本の企業において、工場や倉庫、店舗といった「現場」の改善は、これまでも絶え間なく行われてきました。それは、現場の作業はマニュアル化しやすく、効果も目に見えやすく、業務改善の成果も現れやすいからです。ところが、総務や人事といったバックオフィス業務は、マニュアルよりも個人のノウハウや人脈などに依存した仕事が多く、効果も測定しにくいために、改善を行うのも容易ではなく、改善したとしても長続きしない、と言われてきました。

ところが、このような状況も変わりつつあります。内部統制やコンプライアンスの強化が重視されるようになって、バックオフィス業務もマニュアル化して可視化することが求められています。また、「現場」が国際競争にさらされ、厳しい改善を続けているのに、バックオフィスだけ一種の聖域として残しておくわけにはいかない、という経営者の意向も強くなっています。バックオフィス業務も、自ら変革することが求められているのです。

そして、オフショアリングは、バックオフィスの改革を実現するための、最もインパクトの大きい選択肢のひとつです。バックオフィス業務の担当者は、現場の営業担当者などとは違って、外部の刺激を受けることも多くありません。ところが、例えば中国の企業に業務を委託すれば、日本の担当者と中国の担当者の間のコミュニケーションが増えます。中国の担当者は、日本人よりもずっと安い給与で、しかも日本語を勉強しながら必死に業務をこなそうとしますから、そのような姿を目の当たりにした日本人担当者が、自らの仕事のあり方を見直すようになる場合も少なくありません。日本とはまったく違う異文化と接触することで、自らを客観視し、自ら変革を行う機会が格段に増えるのです。

また、組織の内部で行う通常の改善活動と違い、オフショアリングは業務を海外に出してしまいますので、惰性でいつの間にか改善効果が薄れてしまうということもありません。外部委託した業務の水準は、サービスレベル・アグリーメント(SLA)という契約で一定に保つことができますし、契約を更新する際にさらに水準を上げるように要求することもできます。また、委託する際に業務をマニュアル化すれば、成果を測定できるようになり、重要な指標をチェックすることによって継続的な改善も可能になります。

(3)成長戦略とグローバル化の実現

図表2は、アメリカのソフトウェア企業に対するアンケート結果から、ソフトウェアの開発をオフショアリングする際の目的をまとめたものです。第1位はコスト削減で、これは日本企業と同じです。市場対応時間の短縮や生産性向上についても、日本企業と同じでしょう。しかし、アメリカ企業が日本企業と違うのは、これらの目的とほとんど同じ程度に、「成長戦略」という目的が重視されていることです。つまり、コスト削減という、どちらかと言えば後ろ向きの目的以外に、売上を伸ばして成長を続けるという目的が、オフショアリングの重要な狙いになっているのです。

将来の労働力不足は、アメリカよりも日本のほうが深刻な問題です。厚生労働省の研究会の推定によれば、2030年までに日本全体で1,070万人の労働人口が減少すると予測されています。今後国内の労働人口が減少するのは確実ですから、日本企業にとって、海外の優秀な人材を労働力として確保することは不可欠であると言ってもいいでしょう。大企業では、たとえ全体的な労働力が減っても比較的優秀な人材を集めやすいことを考えれば、将来の労働力不足を補い、成長を持続させるためにオフショアリングを実施することは、規模の小さな企業・組織にとってこそ重要な課題であると言えます。

また、これから縮小していくのは、国内の労働力市場だけではありません。人口が減れば、商品を販売する国内市場も、やはり多くの分野で縮小せざるを得ません。そのような状況で企業が成長を遂げるためには、今まで以上に海外市場、特に中国やインドなどこれから成長する地域に進出することが必要です。

日本企業は、工場の海外移転によってものづくりで海外進出するためのノウハウは豊富に蓄積してきましたが、サービス機能の海外展開に関するノウハウを十分に蓄積している企業はごく少数でしょう。しかし、サービス機能を日本だけで行っていては本格的な海外展開もできませんし、現地化の程度など、サービスの国際展開にはものづくりと違う課題も山積みしています。サービス機能のオフショアリングは、今後のサービス機能の本格的な国際展開・海外進出のための第一歩にもなるのです。

■図表2 米国企業がオフショアリングを進める理由

出典:米ソフトウェア情報産業協会

3 先行事例からみた実施のための課題と解決策

(1)業務の切分けと可視化

もちろん、オフショアリングの実施にあたっては、課題や留意点も少なくありません。その代表的なものは、海外の企業に業務委託できる仕事とそうでない仕事を区別することです。どの業務が外部委託できるかということは、委託元の個々の企業の状況や委託先の状況によって変わりますので一般化することは容易ではありませんが、定型的な仕事はオフショアリングの対象になりやすく、日常的に判断が必要な非定型的な仕事は日本に残しておくべきだということは言えます。オフショアリングに反対する立場からは、「バックオフィス業務は非定型的な仕事が多い」と思われがちですが、実際に業務分析をしてみると、日常業務の半分以上は大きな判断を必要としない定型化できる作業である場合が多いようです。バックオフィス業務は非定型的であるという先入観にとらわれずに、いかに定型化できるかという視点で日常業務を見直すことが業務効率化にもつながります。

もうひとつ重要な点は、担当者が日々行っている業務をフローチャートなどに書き出して、作業の流れを「見える化」することです。目に見えないものは外部に委託できませんから、フローチャートやマニュアルはオフショアリングには不可欠です。といっても、担当者が自分の仕事をマニュアル化することは決して容易ではありません。そのような場合には、外部のコンサルタントに業務フローやマニュアルの作成を依頼してもよいでしょう。オフショアリングの委託先企業の側でも、業務を実際に担当する社員が日本に来て、日本の担当者の仕事を観察したり質問したりしながらマニュアルを作成し、マニュアルが完成してから業務の委託を実施する、というプロセスをとる会社もありますので、そのようなサービスを利用することも一案でしょう。

(2) 企業戦略としてのオフショアリング

日本の担当者にとって、自分が今まで行っていた業務を、いくら会社が競争に生き残っていくためとはいえ、海外に委託してしまうことには抵抗があります。仕事に対する誇りや愛着だけでなく、外部委託してしまえば自分の仕事がなくなり、失業してしまうという心配もあります。したがって、担当者が自らマニュアルを作成したりしてオフショアリングに協力することは、むしろ例外であり、多くの場合は担当者からの抵抗があると考えたほうが自然です。

そのような抵抗を減らすためには、まず、オフショアリングは、コスト削減や人員整理といった後ろ向きの目的を最終的なターゲットとしているのではなく、バックオフィス業務の改革によってさらに競争力を高め、将来の成長を実現するための重要な企業戦略の一部であるというメッセージを、経営トップ自らが社員に対して直接伝える必要があります。担当者任せでは決してオフショアリングは進みません。

「オフショアリングが進むと日本人の仕事がなくなり、失業が増えるのではないか」という心配もあります、しかし、バックオフィス業務にも、定型業務ではない、日本人にしかできない業務は、必ず存在します。

例えば、人事という仕事は、諸手当の金額を計算したり、人事異動の事務処理を行ったりするだけでなく、本来は、もっと一人ひとりの社員と直接対話しながら、社員が働きやすい環境を整えることこそが重要な仕事であるはずです。バックオフィスの担当者は、今までは定型業務をこなすのに忙しく、自分が本来行うべき業務を自ら考える余裕はなかったかもしれません。オフショアリングは、定型業務を海外に出すことで、日本人の社員が本来行うべき業務を自ら検討する機会にもなるのです。

(3)外部委託からコソーシングへ

最後に、これは国内企業へのアウトソーシングの場合も同じですが、アウトソーシングは、一度マニュアルを作って業務を委託してしまえば、あとは何もしないでも委託先からよい結果が得られる、というものではありません。企業活動は日々変化するものですから、定型業務とはいえども、問題が生じる場合もあります。委託したあとも、委託先と協力しながら、業務をチェックし、問題を解決していくことが必要です。

外部委託というと、外部の「業者」に仕事を発注するというイメージが強いかもしれません。しかし、業務の委託は、仕様の固定した商品を購入するのとは違います。委託先をパートナーと考え、常にコミュニケーションをとりながら、共同で業務を実施するという考え方が必要です。そのような意味で、バックオフィス業務のオフショアリングは、外部委託というよりも、「協力(コーペレーション)」と「アウトソーシング」を組み合わせた、「コソーシング」であると言ったほうがよいでしょう。

サービス機能のオフショアリングは、決してコスト削減だけを目的にするものではありません。成長戦略の一環として、バックオフィスを改革し、日本人社員を定型業務から解放して本来行うべき仕事に集中させ、委託先と協力しながら日々改善を続けるべきものです。そのようなポイントを間違うことがなければ、サービス機能のオフショアリングは、労働力不足の中でサービスの品質を高めるという、すべての日本の組織が近い将来に必ず直面する大きな課題を解決するための切り札になるでしょう。

日本法令発行の『ビジネスガイド』は、1965年5月創刊の人事・労務を中心とした実務雑誌です。労働・社会保険、労働法などの法改正情報をいち早く提供、また人事・賃金制度、最新労働裁判例やADR、公的年金・企業年金、税務などの潮流や実務上の問題点についても最新かつ正確な情報をもとに解説しています。ここでは、同誌のご協力により、2008年6月号の記事「サービス機能のオフショアリング」を掲載します。『ビジネスガイド』の詳細は日本法令ホームページ http://www.horei.co.jp/ へ。

【執筆者略歴】
●浜屋 敏(はまや・さとし)
1986年京都大学法学部卒業後、富士通(株)入社、同年(株)富士通総研出向。1993年米・ロチェスター大学ビジネススクール卒業。専門は、ITを活用した企業経営のあり方に関する調査研究。早稲田大学IT戦略研究所客員研究員(兼務)。主な著書に、「手にとるようにウェブ用語がわかる本」(編著、かんき出版)など。


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