自身のコンサルタントとしての豊富な経験をもとに起業
フリーランスという働き方を選んだ人を支援していく

コンサルタントとしての経験から得た起業のアイデア

大学では法律を学ばれ、新卒でコンサルティング業界に就職されています。いつ頃からコンサルタントに興味を持たれていたのでしょうか。

法学部に入学した経緯からお話しします。もともと高校時代から独立志向が強いほうでしたが、当時は経営者になるという発想はなく、弁護士や会計士のような資格を取って開業するイメージをしていました。そこで法学部に進んだのですが、漠然と思っていただけで、実際に司法試験をめざしたわけではありません。普通に楽しく学生生活を送っていました。

就職に際しては外資系企業を中心に活動しました。頑張っただけ稼げる仕事に就きたい、厳しい実力主義で鍛えられる会社に行きたいと考えたからです。その中で最初に内定をもらったのがアンダーセンコンサルティング、現在のアクセンチュアでした。外資系という切り口が先で、それがたまたまコンサルティング業界でした。

アクセンチュアではどんな経験をされたのでしょうか。

入社したのは1996年で、当時のアクセンチュアは大企業向けのシステム開発を多数手がけていました。まだERP導入などは少なく、ほとんどがスクラッチ開発（システムをゼロからつくりあげる開発手法）のプロジェクトです。

新入社員は、プログラミングなどシステム開発の研修を受けるのですが、得意ではないのもあり、私にはピンときませんでした。違う仕事はないのかと思っていたところに、製造業向けの業務改善コンサルティングのポジションがたまたま空いたという話を耳にします。具体的には工場などの現場にITを使った効率化を提案する上流の仕事でした。

おもしろそうだし、得意でないシステム開発よりも評価されそうだと思って自分で手を挙げました。入社半年後くらいから退職するまで、ずっとそういった仕事をしていました。大手企業が相手なので難しさはありましたが、勉強になったし、やりがいもありましたね。

入社4年後にいったんベンチャー企業に転職され、その後アクセンチュアに復職されています。どんな経緯だったのでしょうか。

2000年前後はITバブルでベンチャー企業が元気だった時代。その経営幹部としてコンサルタント経験者は引く手あまたで、アクセンチュア出身者も多方面で活躍していました。先輩や同期がどんどん転職している状況を見て、私もチャレンジしてみたいと思うようになりました。

そこで紹介されたのが、日米合弁でネット通販ビジネスをめざしていたベンチャー企業。当時は時代の最先端で、大きなチャンスだと思って転職しました。ポジションは経営企画。証券会社や銀行との交渉を一手にまかされましたが、結果的にこの会社は1年ももちませんでした。今ほどネット環境が整備されてなかったこともあって、ビジネスのアイデア自体は良くても、期待した成果がなかなかあがらなかったのです。日米の出資元の意見も食い違うようになって撤退が決まりました。

退職してぶらぶらしていたところに声をかけてくれたのが、アクセンチュア時代の上司。「やることがないなら戻ってこい」と言っていただき、2回目の入社をすることになります。いったん転職して戻った元同僚を何人も知っていたので、抵抗はありませんでした。近年「出戻り採用」が人事トレンドと言われていますが、今思えばアクセンチュアはその頃から時流を先取りしていたといえますね。

復帰されてから起業、独立までの流れをお聞かせください。

アクセンチュアでは以前と同じく、製造業向けのコンサルティングを手がけました。担当したのは主に大規模システム導入のプロジェクトマネジメントや業務的な課題解決など。特に深く関わったのがソニーの案件です。ソニーの社員と間違えられるくらいずっと詰めて働き、半導体、デジカメ、物流など幅広く案件を経験させていただきました。ハードワークそのものでしたが、おかげで製造業にもITにも、かなり強くなれたと思います。

復職して3年ほどは、他のことを考える余裕がまったくありませんでした。仕事に没頭できたおかげで4年目にマネジャーから当時本当に結果を残した人だけがなれるシニアマネジャーに昇進することができました。ほぼ同じタイミングで関わっていた大きなプロジェクトが一段落します。そのときふと我に返り、ずっと思い描いていた目標を達成できたことで、再度独立したい気持ちがわきおこってきました。仕事のかたわら、起業に向けての情報収集をはじめました。

ヒントを得たのは、日々の仕事の中からです。IT関連のプロジェクトでは腕のいいフリーランスのコンサルタントに加わってもらう機会がけっこうあります。話を聞くと、彼らの多くはフルタイムで稼働しているので、なかなか新規の営業活動ができない。また、ずっと同じプロジェクトで働いているとキャリアの幅が広がらない、という悩みもあるようでした。

そこで思いついたのがフリーランスの人たちの営業を代行し、キャリア開発を支援するビジネスです。同様の仕事をしている会社も知っていましたが、まだ個人レベルでブローカー的に活動している規模にとどまっていました。それを組織的に手がければ事業として成立するのではないか。このアイデアが2005年にINTLOOP株式会社を設立し、独立するきっかけになりました。

創業時点で、ある程度の市場規模は見込めていたのでしょうか。

当時、アクセンチュアで100人のプロジェクトを組むとしてその中にフリーランスのコンサルタントは1～2人程度。まだ市場自体、決して大きいものではありませんでした。ただ、コンサルタントの仕事は単価が高いので、私たちが営業代行で入ってもそれなりに利益がとれる見通しはありました。また、コンサルタントのスキルや経験をうまく次の仕事につなげることができれば、業界全体の人材不足解消にも役立ち、フリーランスの選択肢を考える人たちの後押しもできます。そんな思いもあって、独立することを決めました。

自社プロジェクトも動かせるハイブリッドモデルの強み

起業後はどのようにビジネスを伸ばしていかれたのでしょうか。

最初は資金的な余裕がまったくありませんでした。運転資金が必要なので、まずは自分自身をフリーのコンサルタントとして営業をかけていったところ、運よく初年度から大型の案件を受注することができ、年商も一気に7億円以上になりました。

翌年もコンスタントに10億円前後のプロジェクトが入り、売上の面では非常に好調な立ち上がりとなりました。アクセンチュア時代にも1000人規模のシステム開発のマネジメントを担当していたので、大型案件での人材の最適配置や予算管理、営業といった部分はまさに得意分野です。そういった経験が独立後に大いに生きました。

ただ、今振り返ってみると立ち上げからの10年間は、キャッシュを得るために始めた仕事がメインになっていたのも事実です。自社で受けたプロジェクトをこなすために直接雇用したコンサルタントは、一時20人を超えており、気づけばちょっとした中堅コンサルティング会社に成長していました。

一方、フリーランスのコンサルタントを支援する「本来めざしたビジネス」は、年商の10％前後にとどまっていました。これが後に深刻な停滞を招く原因になっていくのですが、そのときには気づくことができませんでした。

10年目で普通のコンサルティング会社になりつつあった状況から、現在の本業に回帰されたきっかけは何だったのでしょうか。

売上がいきなり30～40％も落ち込んだことです。それまで安定していたので、余計にショックでした。ただ、その予兆はありました。長いつきあいだった幹部や従業員がたて続けに退職していったのです。私自身が安定して売上が上がっている状態に満足してしまい、完全に現状維持志向になっていたことが理由です。成長もない、人も増えない状況が続くと、従業員は将来が不安になります。はっきり言われたわけではありませんが、自分が彼らの立場ならそう考えるだろうと気づきました。

倒産目前の状況で1ヵ月近く思い悩んだすえに、考え方を大きく切り替えました。リスクをとらずに安定だけを考えている会社に人はついてきてくれません。それまでの10年間で稼いだお金は決して個人の資産ではない、すべてを会社の成長のために使おうと決めました。

創業時にめざしていたフリーランスを支援する事業を軸に、年商100億円を目標とするビジネスプランを発表し、人材も積極的に採用する方針に転換。オフィスも賃料の安い田町からイメージの良い赤坂に移転し、ロゴマークや自社システム、WEBサイトも全面的に刷新しました。数千万円の投資によって、守りではなく攻めの経営にシフトしたわけです。

この転換によって、その後は再び順調な成長曲線を描きます。そのときに感じた成長志向の会社、楽しさやワクワク感のある会社でなくては意味がないという思いは今もまったく変わっていません。

フリーランス主体のビジネスに転換するために、どんな手を打たれたのですか。

まずフリーランスの人への案件を獲得するための営業チームを強化しました。フリーランスの人に当社の案件で長く働いてもらうには、豊富な選択肢が必須です。フリーランスにもさまざまな志向があり、短期で働きたい、週休3日がいいという人もいれば、たくさん稼ぎたいという人もいます。そうした希望に応えるには、さまざまな案件をそろえる必要があります。

現在は大手コンサルティング会社に加え、年商2000億円以上の大手SIer全社、さらには300社以上の事業会社から常に案件をいただいています。人材に関してもネット登録のシステム整備を進めました。それまではクチコミや紹介が主体でしたが、手軽に登録できるようにしたことでより多くのフリーランス人材を集めることができるようになっています。

フリーランスの市場環境は貴社の創業当初から変化してきているのでしょうか。

間違いなく変わってきていると思います。多くの企業がDXに取り組むようになり、コンサルティング会社やSIerの受注する仕事量が急増しています。私が入社したときに約900人だったアクセンチュアが今では2万人規模になっているといえば理解しやすいと思います。

当然、フリーランスのコンサルタントに頼るところが大きくなっています。ITエンジニアの需要についても同じことがいえます。当社は5年ほど前から顧客の要望に応える形でフリーランスエンジニアの紹介事業を開始しました。競争が激しい分野であり、参入には社内に慎重論もあったのですが、実際始めてみるときわめて好調に推移しています。来期はコンサルタント以上の売上になるかもしれません。

現在では競合企業も現れているとお聞きします。同業と比較したときの貴社の強みは何ですか。

最大の特長は当社の社員とフリーランスのチーム支援をコンセプトした「ハイブリッドモデル」です。社員とフリーランス人材とのハイブリッドチームでサービスを提供すると、顧客のニーズに応えて柔軟なサービス提供が可能になります。例えば、予算があまりない企業が大手コンサルティングファームにチームでの支援を依頼するのはハードルが高いのですが、当社は社員とフリーランスの組み合わせによって、品質を落とさずに希望の予算内で支援することが可能です。

一方で、1ヵ月優秀な人材を一人だけ大手コンサルティングファームに頼みたいと言っても、こちらも対応が難しいですが、当社ならスポットでの支援も対応できます。29,000人を超える豊富なプロフェッショナル人材のデータベースを保有しているため、企業が抱えるほとんどの課題に対応できると考えています。

2022年に東証グロースへの株式上場を実現されました。その目的や効果についてお聞かせください。

最も大きな目的は、自己資本増強によるキャッシュフローの改善です。従業員やフリーランスの稼働が増えると、顧客からの入金よりも先に人材への支払いをしなくてはなりません。しかも、近年は毎期30～40％程度の成長が続いたので、借入金も急速に膨らんでいました。

銀行と相談する中で自己資本をもっと増やしてほしいと言われ、その手段として株式上場を選んだのです。現状では銀行と良い形で取引ができるようになり、今後は自社の採用やフリーランス人材の登録などにも好影響があればと考えています。

日本全体の課題といえるIT人材の育成＆リスキリング

現在の日本企業をとりまく「人と組織」「人事」に関する状況や課題をどう捉えていらっしゃいますか。

昨今の雇用についての議論から感じるのは、いくら実力主義にしようとしても今の日本の法律では労働者側の権利が強すぎて何も動かない、ということです。解雇規制が厳しすぎて人材の流動性が高まらないなど、制度全体が硬直化しているように思えます。ジョブ型の動きもありますが、このままではそれも難しいでしょう。働き手を守る法制度は必要ですが、時代にあわせて柔軟に変えていくところがないと国力の低下を招くと思います。

貴社のビジネスとも深い関わりがある「フリーランス人材の活用」についてはいかがでしょうか。現状や課題についてお聞かせください。

フリーランスの働き方を選択する人が増えていること自体は良いと思います。ただ、海外ではギグワーカーを労働者と見なす流れが出てきていますが、それを日本でも取り入れようとする動きについては慎重に進めるべきだと感じます。

そもそもフリーランスの人は組織に縛られたくないからフリーで働いているわけです。また、手取りの収入が減らないよう、社会保険料などを自分でコントロールしたい人もいます。せっかく柔軟な働き方ができる環境が整いつつあるのに、それを壊すような法律の改定が進められるとしたら心配です。月収10万円しかないような立場の弱い人を守る配慮はあるべきです。ただ、世の中を見ていると月収100万円以上あるような人が「自分も労働者だ」と権利を主張してくるケースもまれにあります。一律にしていいことばかりではありません。

貴社も含まれるコンサルティング業界、人材ソリューション業界も大きな環境変化に直面しています。サービスを手がける上で重要なこと、今後やっていくべきことなどについてどうお考えでしょうか。

コンサルティング業界は拡大が続いていますが、質は低下しているようにも感じます。そのため重要なのは関わる人への教育でしょう。当社はそこに注力しています。直近ではKDDIの関連会社と提携してシニア人材のリスキリングを進める事業を本格的にスタートさせました。人材の質を上げなければ、やがて海外勢に勝てなくなるという危機感はあります。

また、近年トレンドになってきているのが、システム開発をコンサルティング会社やSIerに依頼せずに自社で行う内製化の動きです。外部に発注すると時間がかかったり柔軟な対応ができにくかったりするためです。とはいえ、一般の事業会社が自社でIT人材を育成することは簡単ではありません。そこで当社のスタッフがプロジェクトに入って協力しながら開発を進め、人材育成も同時に行う内製化支援プログラムを準備中です。

いずれにしてもIT人材の育成、リスキリングは日本全体の大きなテーマになってきています。当社でもeラーニングの教材開発などを積極的に進め、フリーランス人材のキャリア開発などに応用していきたいと考えています。

コミュニケーション能力とIT関連の知識が必要不可欠

貴社の今後のビジネス展開などについてお聞かせください。

当面はIT分野のコンサルタントとエンジニアを中心に、既存事業の拡充をめざします。市場はまだまだ伸びると感じています。一方で圧倒的に不足しているのが人材です。人材がいなくては案件があっても応えられません。その意味でも育成、リスキリングは重要です。

すでに開始している取り組みとして、10人程度の小規模ベンダーのネットワーク化があります。このようなベンダーは営業力が弱いとか、上流を手がけたくてもノウハウがないといった悩みを抱えていることが少なくありません。

当社が営業を代行したり、ポテンシャルのある人材を当社のプロジェクトに入れてコンサルタントへと育成したりといったやり方で、お互いにメリットのある関係をつくることができます。現状すでに300社以上との協力関係を構築しています。

さらに将来的には、IT領域以外のフリーランス人材支援も展開していきたいと考えています。たとえば医療分野です。フリーランスの働き方を選択している医師はすでに多いと聞きますが、医療機関とのマッチングを効率的にできるサービスはまだ少ないようです。医療以外でも、いわゆるプロフェッショナル系の業種・職種は今後フリーランス人材が活躍できる可能性が高いと思います。

実は今日のITコンサルティング分野も、当社や同業他社が積極的に営業してきたことでフリーランス人材のシェアが伸びた部分があります。われわれが真剣に取り組めば、医療系でもその他の分野でも市場が急速に顕在化してくることは大いにあるのではないでしょうか。

最後に人材サービス、HRソリューション、コンサルティング、法人向けサービスなどの業界で働く皆さんに、ビジネスで成功するためのアドバイスなどがあればお願いします。

当社の従業員にもいつも言っていることですが、大事なのはコミュニケーション能力です。ビジネスは相手がどんな課題を感じているのか、何を望んでいるのかを知るところからはじまります。営業だけでなくすべての職種においていえることではないでしょうか。

そして、営業でもコンサルタントでも、相手の話にすぐに反応する能力が必要です。顧客から何かを聞かれたときに、長い間沈黙しているようでは顧客が不安になってしまいます。とにかくすぐに答えられる訓練をしておく。顧客との会話を何度も経験することで身につきます。

もうひとつはITの知識です。「エンジニアじゃないので技術的なことはわからない」ではもう通用しません。システムの内製化は大きなトレンドになりつつあり、ちょっとしたプログラムは、どの部署でも自分たちで組む時代がやってきます。DXを推進するために、そういった社内教育を強化している企業も増えています。当社もIT人材を扱う以上、スタッフ部門に「ITパスポート」程度の基礎的な資格は取るように言っています。営業ならシステム開発の一通りの流れを理解していることも必須です。実際、自分で勉強して営業からコンサルタントになった人もいます。そういう挑戦は会社としては大歓迎です。自分のキャリアは自分でつくっていく意識がとても大事だと思います。

（取材：2022年11月30日）