学校法人立教学院：
立教学院が取り組む、学校職員の能力開発を促す
「リーダーシップ研修」とは（前編）

職員の能力開発を進めていった経緯

　人事部に異動された後、どのようなことを行われたのですか。

私の担当は「職員人事」で、主に職員の採用・研修を行っています。学校の職員の仕事にはマニュアルがあり、前例を踏襲することが基本とされますが、私はマニュアルを読んで全体の流れを理解した後は、あまり前例にとらわれることなく、自分でどうしたら一番いいのかを考え、仕事に当たるようにしています。もちろん、スケジュールなど基本的なことは順守し、全体の流れを意識しますが、研修のプログラムの内容などはゼロから自分で考え、作るようにしています。

　どうして、そのような方法をお考えになったのですか。

立教に10年前に入職した時、最初に文部科学省が出しているガイドラインを渡されて、「これがあなたの仕事です」と言われました。しかし、ガイドラインを見ただけでは、どういう仕事をすればいいのか分からない。そこでまず、仕事の進め方から変えていこうと思いました。

立教学院には、もともとボトムアップをよしとする組織風土があります。メンバーからの提案も、それが良いものであれば、許容される度量の広さを持っています。提案されるものをまず聞いてみようという環境があります。最近では「教職協働」と言って、教員と職員が協力し合うことの必要性が叫ばれていますが、その点でも立教では、違った立場の人を尊重して、学生のために、立教がより良くあるためにと、協力してきた組織風土があります。

現在、私が担当する職員研修に関しては、特に理解があります。上司はほとんどの場合、私からの提案内容を聞き、「やってみたら」と後押しをしてくれますし、周りのメンバーも協力を惜しむことはありません。だから私は、チャレンジすることができています。そういう意味では、職場にも周りの人にも非常に恵まれていると思っています。

　ところで、職員の採用は、どのような状況なのでしょうか。

ここ数年間、新卒は年間6～7名をコンスタントに採用しています。就職サイトを利用して採用活動を行っていますが、応募者数は例年、採用数の約90倍近くに上ります。大勢の母集団の中から選考するので、優秀な人材が多く入ってきますが、重要なのは教育に対して興味・関心があるかどうかということ。そして、入ってからの能力開発です。

学校の古いタイプの職場風土にどっぷりとつかって旧態依然とした仕事の仕方をしていると、現実の変化への対応がなかなかできません。このような状態では、これからの学校経営を担うのは難しく、学生たちを適切にサポートすることもできなくなります。私たちは民間で言えば、中小企業。採用する人数が少ないからこそ、一人ひとりの役割が重要です。能力開発を行い、職員全員が協力していく体制を作れないと生き残っていけません。

本学の場合、大学は20年前までは5学部で学生数も1万2000人でしたが、現在では、10学部で学生数は2万人に増えています。それに伴って大学の職員数（総合職）も244名から、311名にまで増えました。しかし、大学としての機能は同じなので、組織は垂直方向ではなく、水平方向に拡大しています。利益率から逆算して組織構造を設計する営利企業の組織論とは異なり、社会的な必要性やミッションとの適合性といった観点から事業を広げていく非営利組織では、規模が拡大しても階層性は上がらないとされていますが、まさにそのとおりに横に拡大しているんです。

そうした中で、良いモノは残しつつ、いままでのやり方では回らないようなモノについては、それを捨てていかなくてはなりません。必要なサービスとそうではないサービスを見極め、また、新たに必要となるサービスを考えていくなどサービスの仕分け、選択と集中が必要です。まさに職員が行っていかなければならない、重要な役割です。

　貴学院では、人事・人材開発関連でどのような課題があるとお考えですか。

学校教育法では、小中高大それぞれに「事務職員を置く」ことが定められています（小学校：37条、中学校は小学校の規程を準用、高等学校は第60条、大学は92条）。この「事務職員」という表現からいかにも「事務仕事」とイメージされるかと思いますが、まさにそのイメージを変えていくことが課題です。本学だけでなく、学校の職員という仕事についている方、学校という組織全ての課題だと思います。

実際のところ、1990年代初めまでは、学校（大学）運営は教員主導で行われてきました。その中で職員は権限も領域も限定的で補助的な仕事を行ったり、教員の仕事の支援要員として考えられたりしてきました。この歴史は長く、それを意識的にもシステム的にも変えていかなければならないと思っています。

学内の優先順位を考えるとどうしても、職員の育成や職員への支援は、最も後回しになってしまいます。そのため、効率的に職員を育成していくことが課題でありながら、これまであまり力を入れてこなかった。変化が求められている時代にあって、学校はなかなか変われないと言われますが、その理由の一つがここにあります。しかしそれは、開拓の余地があり、成長できる要素も大きいということも意味していると思っています。企業では、次代を担う社員の育成はとても重要なこととして位置づけられていますよね。学校でもそれは同じだと思っています。

90年代以降、少子化の進展、大学の大衆化、学生気質の変化など、学校経営を取り巻く環境は大きく変化しています。希望者が全員大学に入れる「全入」の時代となった一方で、私立大学の4割が赤字だと言われています。この先、さらに少子化は進み、2018年から2031年までの間で33万人の18歳人口が減少すると言われ、大学進学者数は、2018年の65万人から2031年には48万人までに減少すると言われています。大学経営に関しては、ここからが正念場だと思っています。だからこそ、学校経営を支える職員の能力開発に力を入れることにしたわけです。

　人事部として一番の課題だと考えたのが職員の能力開発ということですね。

これまでもいろいろな形で職員研修を行ってきましたが、私が人事部に配属された際に、他の大学の事例なども参考に「職員研修体系図」として整理してみました。可視化することで、何が足りていて、何が足りないのかがはっきりと分かるからです。

図表：職員研修体系図

求める職員像としては、建学の精神を理解し、それに見合う姿勢や行動を取ることができることです。現状に満足せず、業務や組織のあり方を改善していくための創造的提案を行い、実行できる。また、目標達成に向けてチームワークを重視することができる。そして、幅広い視野と高い専門性を持っている。これらが、立教の職員が目指す職員像です。

いま改めてこの体系図を見ると、資格等級や職位、目的、自己啓発、OJTなどで大きく不足している要素は特にないと思います。「箱」自体は悪くありません。研修体系としては、しっかりと考えられています。問題は、その中身です。これらの研修で、求める能力・スキルを獲得することが果たしてできるのか。要は、教育の費用対効果(ROI)を上げていくことです。そのためにも、プログラムを見直し、充実させることが重要だと考えました。

研修は投資だと考えています。このように言うと中には、投資への見返りとして、「がんばります！」と言って、本当に自分の仕事の中でその経験をいかして活躍してくれる若い職員もいます。こうした能力開発への取り組みが、モチベーションの向上にも大きく寄与しています。

　そのような問題意識の下、「リーダーシップ研修」を導入されたわけですね。

（後編に続く）