インクルージョンとダイバーシティを通じて最適なエンプロイー・エクスペリエンスを実現する

より多くの企業が持続可能な人的資源のマネジメントに力を入れる中で、エンプロイー・エクスペリエンス（従業員体験 - 通称EX）の重要性がますます明らかになってきました。

持続可能性は環境的な要素を指すことが多いですが、個人、チーム、企業、社会のパフォーマンスにも当てはまります。持続可能な人的資本のマネジメントを効果的に導入することで、人材の維持、ウェルビーイング、レジリエンス、エンゲージメント、生産性を向上させることができます。

組織が持続可能な人的資本のマネジメントを実践するためには、ビジネスと人材両方のニーズを考えるためのフレームワークが必要です。そのフレームワークを「エンプロイー・エクスペリエンス」といいます。

最適なエンプロイー・エクスペリエンスは、有形のもの（報酬・福利厚生など）から無形のもの（企業文化など）を通じて、差別化された従業員への魅力的な価値を提供したものでなければなりません。本稿では、無形のものの一つ、インクルージョンとダイバーシティがどのようにエンプロイー・エクスペリエンスとそれよりも広義な人的資本マネジメントに貢献するかに焦点を当てます。

インクルージョンとダイバーシティの重要性

インクルージョンとダイバーシティは、従業員や非正規雇用者のエンプロイー・エクスペリエンスに不可欠な要素です。現在の市場では、多くの従業員はインクルージョンとダイバーシティに関して下記のような期待を持っています。

• 尊敬：従業員は、自分の仕事が評価され、尊敬と尊厳を持って扱われていることを期待しています。
• 透明性と公平性：従業員はこれまでにないほど多くの情報にアクセスできるようになり、組織内だけでなくソーシャルメディア（Glassdoorなど）でも情報を得ています。そのため、自分の経験全体の透明性と公平性に対する期待が高まっています。
• 意思決定への関与：従業員は、意思決定において自分の視点に耳を傾けられ、考慮されることを望んでいます。

このような期待に企業がインクルージョンとダイバーシティの取り組みで応えることで、従業員のエンゲージメントは高まり、革新的なアイデアが生み出されて、さまざまなビジネスニーズに柔軟に対応できるようになります。

従業員以外のステークホルダーもインクルージョンとダイバーシティの取り組みに期待しています。

• 政府や規制機関は、企業に何をしてほしいか、ますます声高に規定してきており、刻々と変化する要求事項に確実に対応するよう、要請しています。
• 投資家は、企業の「健全性」と「持続可能性」を評価するために、実務の公正さを示す指標、すなわち、ESG（環境・社会・ガバナンス）に関する進捗状況を評価する指標を求めています。
• 顧客は、従業員にとって良い企業であるかどうかによって製品やサービスを購入する企業を選択しています。

しかし、インクルージョンとダイバーシティのあるべき姿を実現するのは難しいことです。現時点で見受けられる課題の例として、多くの組織の上層部では未だに多様な人材で構成されていません。また、多くの従業員が会社内で自然体でいられないと感じています。さらに、身体障害者や神経多様性な人々（注意欠陥・多動性障害（ADHD）、自閉症スペクトラム、ダウン症、ディスレクシア、その他の神経疾患を持つ人々など）が十分雇用できていません。

上記のような課題をあるものの、インクルージョンとダイバーシティに力を入れている企業は増加しています。雇用慣行、昇進プロセス、福利厚生プログラム、賞与決定におけるバイアスを排除する取り組みを行っている企業は、当社の調査でも増加傾向にあります。

インクルージョン＆ダイバーシティでの進展

インクルージョンやダイバーシティへの取り組みを継続的に進めるために、企業は何をすればよいのでしょうか。成功要因は、組織としてやらなければならないことと、自社のやりたいことのバランスを取りながら、統合的なアプローチで独自の戦略を構築することです。統合的なアプローチでは自社の事業領域、現在の労働力、報酬（福利厚生を含む）などを検討しながら、下記の対策を講じる必要があります。（本記事では、日本のコンサルタントにより詳細に段階を説明しています）

1. 会社の全体的なインクルージョンとダイバーシティの位置づけを理解する：企業がインクルージョンとダイバーシティを推進するにあたって、主に四つの段階があると考えられます。この四つの段階は、「Initiating」（コンプライアンスを目的としたダイバーシティプログラムの実施）から「Transforming」（インクルージョンとダイバーシティの目標が全体のビジネス戦略と相互に関連）までを指します。

図1：インクルージョンとダイバーシティ推進の段階

2. 現在の状況を把握する：ダイバーシティに関する多様性統計データだけではなく、タレントマネジメント（採用、昇進プロセス、人材開発、後継者計画、モビリティなど）やトータルリワード（報酬、福利厚生、休暇、退職金など）のデータを収集し、最新のテクノロジーを活用しながら分析を実施することが推奨されます。定量データに加えて、フォーカスグループインタビューを実施し、従業員の声も参考することも重要です。
3. 目指すべき姿を決める：従業員の視点に立ち、従業員のライフサイクルの各段階（採用→オンボーディング→パフォーマンス・マネージメント→人材育成→評価→退職）に対する目指す将来像をリーダーを巻き込みながら判断することを示しています。
4. 2と3の間で存在するギャップを特定する

上記に対して答えを見つけることで今後の進むべき道へのロードマップを描きます。ロードマップとは、戦術的な行動計画で構成されたプロセスの全体像を示したものであり、通常は数年間にわたってまとめられ、期間中に実行状況の測定・モニタリングがなされます。

行動計画を成功させるために、特に2点認識することが必要です。まず、一つのプログラムやプロセスを実施するのではなく、真の変化をもたらすための複合的なアプローチであり、進歩を遂げるには時間がかかります。また、実行の責任は一部門にあるわけではありません。成功している組織は、ビジネスの全ての機能を巻き込み、リーダーのコミットメントを確保する必要性を認識しています。

弊社の「トータルリワードの近代化と報酬の適正化」に関する調査によると、主要な企業は具体的に下記の取り組みを実施しています。

• 正式に構成されたインクルージョンとダイバーシティのプログラムの導入
• テクノロジーを使って従業員の好みを理解し、ターゲットを絞ったメッセージの配信
• 女性のロールモデルを紹介する外部のイニシアティブ、ネットワーク、または褒賞の提供
• 社内ネットワークグループ（Employee Resource Group: ERG）の構築とサポート
• 長期にわたる職務レベル間の給与慣行の公平性の分析
• 出産支援・復職支援プログラムの提供

エンプロイー・エクスペリエンスを中心に据えることで、企業は持続的な成功のために、インクルージョンとダイバーシティが反映された労働環境や、人材を確保することができます。

＜執筆者＞

Susan Fazo
Senior Director, Talent Practice

Rachael McCann
Senior Director, Health and Benefits

Nancy Romanyshyn
Director, Talent and Rewards (Americas)

山下 留奈　カロリーナ
コンサルタント
Talent & Rewards