人材紹介専業の企業として唯一、東証一部に上場
「両面型」ビジネスモデルのプロフェッショナル集団を率いる

「メディア」に限界を感じ、リアルな「人材紹介」へと軸足を移す

　その後、中途採用部門から、人材紹介部門に移られたのは、どのような経緯からですか。

「求人情報誌」つまり「メディア」の限界を感じたからです。メディアを使って人材を採用する場合、間接的に関わることが多く実態があまり分からないのです。それに対して「人材紹介」は一人ひとりの顔が見え、何を志向しているかが分かります。また、求人企業の内面的な部分、例えば職場風土・文化や「どういう人がこの組織との相性がいいのか」「事業戦略上、どのような人材が加われば事業が伸びていくのか、優位性が作れるのか」など個々の側面や課題に対して、深く関わることができます。個人と企業の両方に対して、とてもリアルな世界です。

これからの人材サービス業界は、もっと顧客である人と組織に対して踏み込んで、リアルな部分に対応しないと、仕事として面白くないし、本当の意味での課題解決にはなりません。このとき、これから人材紹介のほうへと徐々に舵取りが移行する、という実感を覚えました。それで2001年、リクルートエイブリック（現リクルートキャリア）に移りました。ITバブルが弾けて、日本経済全体としてはあまり元気のない時代でした。

　この当時の、人材紹介業はどのような状況にあったのでしょうか。

多くの人材紹介会社は企業担当と求職者担当を分ける「分業型」のビジネスモデルを導入していました。これは、リクルートが考え出したビジネスモデルで、他の人材紹介会社もそれにならっていたのです。また、ビック5と言われる外資系の人材紹介会社がありましたが、これらはグローバルでエグゼクティブの人材紹介を行っていました。ただ、そういう人材ニーズが当時はあまりなく、日本市場ではあまり認知されていませんでした。もっぱら、外資系企業に限られたマーケットでした。

人材紹介会社自体が少ない時代で、2001年当時では事業者数はせいぜい300～400社くらいではなかったでしょうか。ところが、現在では登録事業者数は全ての支店や拠点などを含めると1万8000くらい。この当時はまだ、人材紹介に手数料を払って、人材を獲得するという習慣が、まだ一般化していませんでした。私としても、人材紹介というビジネスを啓もうしていた時代でした。

当時はまだ現在のように大手企業担当であるとか、特定の業界専門の担当など、セグメントされた体制にはなっていませんでした。リクルートエイブリックに移った時も、マーケット対応が平板になっていたので、セグメントして、きちんと顧客のニーズを整理し、そこに的確なサービスを提供しなければならないと考えました。

そして2005年、経営幹部だけを専門に扱うリクルートエグゼクティブエージェントに移りました。年間で300件くらいの経営幹部の紹介を決めていましたが、経営幹部層のマーケットを経験したことは、自分自身にとって非常に得がたい経験でした。

　1980年代から、徐々に中途採用が一般化していきましたが、その多くは一般社員が対象でした。現在は、マネジメント層から経営層にかけての人材が動くことが、日本企業の成長に欠かせない要件となっています。そこに、人材紹介の持つ大きな意味があるように思います。

今、日本だけでなく、全世界が大きく変動しているフェーズにあります。これは政治だけでなく、ビジネスも同様です。そのような時代、ビジネスのキーになる人たちが、もっと適材適所へと健全に流動化することで、世の中が大きく変わっていきます。その際、若い人たちだけが動いても、なかなか世の中は変わりません。世の中が変わるためには、エグゼクティブやグローバルなビジネスリーダー、そしてスペシャリストと言われるような人たちが動くことが必要です。